Forces Faiblesses Carrefour Market

clients vis-à-vis des décisions d’achat C- analyse du Mix -Analyse efficace du : *Mix du produit *Ligne de produit *la marque *cycle de vie … -Justesse des informations collectées sur : *les objectifs et les stratégies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de marché et ses évolutions *leurs tendances prévues -Information sur l’évaluation de l’entreprise et ses concurrents D- Analyser la concurrence E- Analyse de la situation des Intermédiaires - Justesse des informations

clients vis-à-vis des décisions d’achat C- analyse du Mix -Analyse efficace du : *Mix du produit *Ligne de produit *la marque *cycle de vie … -Justesse des informations collectées sur : *les objectifs et les stratégies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de marché et ses évolutions *leurs tendances prévues -Information sur l’évaluation de l’entreprise et ses concurrents D- Analyser la concurrence E- Analyse de la situation des Intermédiaires - Justesse des informations

E- Analyse de la situation des Intermédiaires -Analyse efficace du : *Mix du produit *Ligne de produit *la marque *cycle de vie … -Justesse des informations collectées sur : *les objectifs et les stratégies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de marché et ses évolutions *leurs tendances prévues - Justesse des informations collectées sur : *Répertoire des principaux canaux de distribution *Leur efficacité * Leur potentiel de croissance Elabore par : ARROUBI

d’ouverture : (1) le statu quo, (2) une timide ouverture, (3) une ouverture franche soutenue par une politique de communication active 82 1.5.5 Projection à 2020 du marché de la Finance Islamique en France selon 3 scénarii d’ouverture 83 2 Forces et faiblesses de la France et enseignements à tirer des expériences des autres places occidentales 86 2.1 Londres : un leadership de façade ? 87 2.1.1 Moyens donnés par les initiatives publiques 88 2.1.2 Stratégie 1 : Le développement de la banque

Elle reçoit en 2012 du FMI un prêt de 3,7 milliards $ et la Chine offre 3 milliards $ pr un relèvement du pays. L’EU y consacre 800 millions d’€. La rive sud attend les 3M : MONEY MARKET MOBILITY (possibilité de la mobilité humaine) Sur ces 3 exigences, l’UE a du mal à répondre : MONEY  elle est en crise MARKET  crainte d’une concurrence accrue MOBILITY  l’Espace Schengen a + tdce à durcir les frontières qu’à les ouvrir La Rive Sud est, par ailleurs, traversée par des tensions géopolitiques

se pose cependant qui concerne tous les fabricants : si l’offre a augmenté de 2 %, la surface du rayon n’a progressé que de 1 %, selon le LSA du 8 Novembre 2007 ; l’intensité concurrentielle accrue qui en résulte dénote l’arrivée du marché à un carrefour stratégique de ses orientations : saturé au niveau des gammes et des marques, un recentrement est attendu sans que l’on puisse d’ores et déjà déterminer quel segment sera privilégié. Le marché des biscuits sucrés a connu une période critique dans

PANELISTES SUR L’IDENTITE DE LA MARQUE-________________________________ 18 COMMERCIALISATION DES PRODUCTEURS INTERROGES/FORME DE COMMUNICATION _______ 17 RESSENTI GENERAL SUR LA MARQUE DES PERSONNES INTERROGEES. ______________________ 20 DES FORCES, DES FAIBLESSES, UN SEUL AGENDA : LE 21°SIECLE ___________________________ 22 PROPOSITIONS DE PISTES D’ACTIONS AUTOUR DE LA VENTE DIRECTE ______________________ 25 CONCLUSION ____________________________________________________________ ________ 32 REMERCIEMENTS

soit un taux de croissance moyen n’excédant pas 0,2 % par an. 9 LES LEVIERS DE LA CROISSANCE ORGANIQUE Illustration 1. La croissance organique a peu contribué à la croissance depuis 1996 1. France :AGF,Arcelor, BNP Paribas, Bouygues, Carrefour, Casino Guichard, Crédit Agricole, France Telecom, Peugeot, PPR, Renault, Société Générale, Suez,TF1,Vinci,Vivendi Universal. Europe :Accor,Air Liquide,Alcatel,Aventis,Axa, Cap Gemini, Danone, Dexia, EADS, Lafarge, Lagardère, L’Oréal, Michelin, Pernod

long-terme plutôt que des avantages courtterme (Demirbağ et Mirza, 2000). L’engagement des partenaires est souvent analysé à travers la théorie des jeux (Borys et Jemison, 1989). Un partenaire décide de s’engager lorsqu’il a bien déterminé les forces et les faiblesses de son partenaire (Kanter, 1994), et son potentiel futur (Philippart, 2001). 3   D’après Monateri et Ruffieux (1996 : 104), « le développement de coopérations réussies de produits ou de procédés nouveaux requiert des coopérations

majeur pour apprécier la position concurrentielle d'une entreprise sur un marché: les stratégies concurrentielles (voir chapitre 2 de la troisième partie) l'utilisent comme un repère essentiel. Un important programme de recherches (Profit Impact of Market Strategies), mené aux Etats-Unis, montrent qu'il existe une corrélation entre le profit et la part de marché: la rentabilité s'accroît avec la part de marché. L'analyse donc de l'évolution de la part de marché permet d'évaluer l'efficacité des choix