Forces Et Faiblesses Du Secteur Des Boissons Gazeuses Au Maroc

le marché (Changeur, 2004). Afin de fidéliser leur clientèle, les entreprises sont de plus en plus soucieuses de la valeur marketing de leur marque. Ceci est dû principalement au nombre important des concurrents qui ne cesse de s’accroître dans le secteur économique, en plus du comportement versatile du consommateur (qui est en perpétuel changement et dont le suivi constitue un enjeu majeur pour les entreprises) et enfin le coût élevé d’acquisition d’un nouveau client par rapport à la fidélisation

Production et projection pétrolières des pays du golfe de Guinée de 1990 à 2033. * 23 Voir Damian ONDO MANE, L'émergence du golfe de Guinée dans l'économie mondiale, op.cit., pp.3-5. * 24 Ibid., p.6. * 25 Didier PLANCHE et Jean Vincent TCHIENEHOM, «Le secteur de l'énergie constitue le véritable moteur de la croissance des activités économiques », op.cit. p.3. * 26 World Energy Council, Potentiel de développement intégré de l'énergie au plan régional en Afrique, op.cit. * 27 Ibid. C. 1-3- Les autres

inonder leurs valeurs et leurs comportements en un système social complexe. La transition vers le monde social adulte passe par une nouvelle organisation du groupe de pairs : apparition d'un leader, diversification des membres avec leurs forces et leurs faiblesses. Avec l'âge, la composition des groupes de pairs se modifie. Les groupes d'enfants et de préadolescents sont plutôt homogènes : leurs membres sont généralement du même sexe et proviennent de la même origine, géographique (l'école, le quartier)

Pologne Portugal République tchèque Roumanie Royaume-Uni Russie (Fédération de ) Serbie Slovaquie Slovénie Suède Suisse Ukraine Afrique dont : Afrique du Sud Algérie Angola Burkina Faso Cameroun Côte-d'Ivoire Égypte Éthiopie Ghana Kenya Madagascar Mali Maroc Mozambique Niger 730,9 82,3 8,3 10,5 9,7 7,6 4,4 5,4 44,1 1,3 5,3 61,7 11,1 10,0 4,4 59,3 2,3 3,4 0,5 0,4 3,7 4,7 16,5 38,1 10,6 10,3 21,5 60,9 141,9 9,8 5,4 2,0 9,2 7,5 46,3 964,7 49,2 33,9 17,6 14,7 18,7 20,1 80,1 78,6 22,9 37,8 18,6 12,4 31,2

Avertissement Introduction Chapitre 1 ■ 1 3 5 Les particularités de l’industrie du luxe 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur

978-2-10-053833-1 Table des matières Préface 1 Avertissement 3 Introduction 5 Chapitre 1 ■ Les particularités de l’industrie du luxe Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 Le pouvoir d’une

&’:HIKNLI=XUX\U^:?b@b@g@o@k" M 03183 - 1164 - F: 3,70 E Afrique CFA 2 800 FCFA Algérie 450 DA Allemagne 4,20 € Autriche 4,20 € Canada 5,95 $CAN DOM 4,40 € Espagne 4,20 € E-U 6,95 $US G-B 3,50 £ Grèce 4,20 € Irlande 4,20 € Italie 4,20 € Japon 750 ¥ Maroc 32 DH Norvège 52 NOK Pays-Bas 4,20 € Portugal cont. 4,20 € Suisse 6,20 CHF TOM 740 CFP Tunisie 5 DTU Courrier international — no 1164 du 21 au 27 février 2013 3 ÉDITORIAL JEAN-HÉBERT ARMENGAUD Sommaire L’Italie qui marche a péninsule

Avertissement Introduction Chapitre 1 ■ 1 3 5 Les particularités de l’industrie du luxe 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur

empêchée de devenir leader mondial de la nutrition pour chiens et chats. Mieux, le non-recours au marketing a permis à une collectivité d’employés et de cadres dont aucun n’est diplômé d’un MBA d’inventer une approche marketing qui révolutionne le secteur. La leçon est simple. Le bon marketing et la bonne stratégie n’ont pas besoin d’étalonnage, de benchmark. Ils peuvent résolument tourner le dos aux recettes toutes chaudes sorties de l’imprimerie. Ils peuvent se dispenser de faire appel à des marketeurs

empêchée de devenir leader mondial de la nutrition pour chiens et chats. Mieux, le non-recours au marketing a permis à une collectivité d’employés et de cadres dont aucun n’est diplômé d’un MBA d’inventer une approche marketing qui révolutionne le secteur. La leçon est simple. Le bon marketing et la bonne stratégie n’ont pas besoin d’étalonnage, de benchmark. Ils peuvent résolument tourner le dos aux recettes toutes chaudes sorties de l’imprimerie. Ils peuvent se dispenser de faire appel à des marketeurs