Forces Et Faiblesses Des Ressources Humaines

interne Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés. 1. L’analyse de la chaîne de valeur L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur. Cette notion de chaîne de valeur a été présentée par M. Porter

s'utilise autant pour une marque, un produit ou un projet d’entreprise SWOT constitue les initiales pour : * Strengths (forces)  *  Weaknessess (faiblesses) *  Opportunities (opportunités)  * Threats (Menaces)  Un des facteurs clés de succès est d'identifier le sujet de l’analyse et ses enjeux afin que la mise en perspective des forces, faiblesses, menaces et opportunités soit plus efficace L’analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes (OT) à l’entreprise

réseau de vente directe11 Diagnostic réseau - Forces et faiblesses de votre marque dans le réseau étudié (référencement, implantation, animation) ex : votre marque est-elle présente dans tous les formats de magasin de l’enseigne, le référencement est-il identique (gamme, format.), son implantation, les animations… => réseau de distributeurs - Forces et faiblesses de votre partenariat pour le développement de votre réseau, performances des

theme 2. élaborer une stratégie 2.2. établir un diagnostic stratégique 2.2.2 Les DIAGNOSTICS INTERNES Il s’agit d’étudier les FORCES et FAIBLESSES de l’entreprise. C’est-à-dire les Strengths and Weaknesses du SWOT. Ce diagnostic doit répondre à la question : Quels sont les avantages concurrentiels de l’Entreprise ? 2 angles d’analyse interne : I) Identification des sources de création de valeur Porter propose à travers l’analyse de la « chaine de valeur » de repérer les activités

introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises. (Point de départ 1965) 1.1 Qu’est-ce que la stratégie ? « Déterminer les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces buts » (Chandler) * Un choix d’orientation de longue durée (3 et 5 ans) qui peut être révisé en fonction de la réalisation ou de l’environnement * Une décision qui relève de la direction générale, et qui comporte

progresser vers ceux-ci en se focalisant sur des stratégies ? La stratégie apporte la réponse de l’entreprise pour analyser ses forces et ses faiblesses et s’adapter à l’évolution de son environnement. Dans cette optique, il s’agit donc à la fois d’identifier et de choisir des objectifs à moyen et long terme, d’adopter des voies pour les atteindre et d’allouer l’ensemble des ressources nécessaires. Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement

la mise en place des politiques et des plans pour les réaliser ainsi que d’allouer les ressources nécessaires pour les mettre en œuvre. Il s’agit de la responsabilité du niveau le plus élevé des organes dirigeants de l’entreprise ; elle est habituellement exécutée par la direction, le comité de direction, le conseil d’administration. La stratégie d’une organisation doit être en adéquation avec ses ressources et ses objectifs. Le processus implique d’utiliser les avantages compétitifs de l’organisation

MDE Chap 10 : Les ressources stratégiques de l’entreprise Le diagnostic interne : pourquoi ? Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne. Détermine la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés. I- L’analyse de la chaîne de valeur A/ Définition : La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien)

marchés. C’est le choix qu’a fait la dirigeante de BioSoins lorsqu’elle a lancé ses produits sur des marchés étrangers (Suisse, Espagne, Allemagne). Ce choix stratégique s’explique par la volonté de la dirigeante de concentrer l’activité et les ressources de l’entreprise sur un seul métier pour lequel elle disposait déjà de quelques atouts ; en effet, le laboratoire d’aromathérapie et de phytothérapie Pierre Durieu, créé à la fin des années 1960, travaillait déjà sur les plantes et avait développé

stratégique Chapitre 2 : ressources disponibles et capacités stratégiques Le Cas « GIFI » Compétences : – Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique. – Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide