Forces Et Faiblesses De Renault Au Bresil

groupes français s’inscrivent ce faisant dans le mouvement de diversification de l’industrie : dans l’aéronautique, la sous-traitance s’organise autour de l’implantation d’EADS Maroc Aviation et de Safran. Dans le secteur automobile, l’implantation de Renault à Tanger va permettre de développer une véritable filière en attirant de nombreux équipementiers. Certains investissements s’assortissent de transferts de technologie (centre de R & D de STMicroelectronics, Alcatel Lucent, Sofrecom, Cetim…) ou de

vapeur ou à l’électricité. La France est, en 1913, le premier exportateur mondial d’automobiles. L’industrie nationale est passée d’une production de 1 850 véhicules en 1898, à 45 000 à la veille de la Première Guerre mondiale. Les Établissements Renault, qui ont produit 6 véhicules en 1898, en commercialisent près de 4 500 en 1913. Cette année-là, 34 000 véhicules sont fabriqués par les usines de Grande-Bretagne et 23 000, par leurs homologues allemandes. Cependant, le total européen représente moins

comparer uniquement des mesures numériques mais ces données ne suffisaient pas car elles n’indiquaient pas les changements à opérer pour améliorer les performances. Xerox va alors instaurer un système qui leur permettrait d’analyser leurs forces et faiblesses, et celles des concurrents, de se comparer aux entreprises leader dans ces domaines, d’identifier les méthodes qu’ils utilisent et la marche à suivre. Puis enfin de la mettre en place en l’adaptant à l’entreprise. Ainsi Xerox « benchmarqua »

stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Comprendre ses forces et ses faiblesses, analyse SWOT . 2.4.3 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3.1 Efficience et efficacité . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3.2 Economies d’échelle . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3.3 La courbe d’expérience . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3.4 Transformer l’essai . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4 Comprendre ses forces et faiblesses . . . . . . . . . . . . . 2.4.5 Comprendre où agir . .

élevé, car demandé par le client utilisateur et susceptible de donner une marge confortable sur les services additionnels. Dans le modèle de la stratégie déduite, il est question d’élaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultantes des forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elles disposent de manière à en tirer d’avantages. En revanche, la stratégie construite consiste à identifier et à utiliser les ressources et compétences de l’organisation

que pour l'origine des IDE, parce que l'Asie et, dans une moindre mesure, les payes de l'Amérique Latine reçoivent une part de plus en plus grande des IDE. A l'intérieur de ces zones, les IDE sont concentrés sur quelques « pays émergents » (Chine, Brésil, Argentine), dont la croissance rapide attire les investisseurs. * Titre : Structure des IDE dans le monde par zone d'origine et zone de destination (en %) en%  | Flux entrants   | Flux sortants  | | 1990 | 1992  | 1994  | 1998  | 1990

2.Les structures du marché 1.3.Les facteurs influençant l’évolution du marché 2. Le secteur ou l’industrie 2.1.Définitions 2.2.L’analyse de la structure sectorielle 2.2.1. Présentation du modèle d’analyse 2.2.2. Application du modèle des 5 forces concurrentielles de Porter 2.3.Typologie et facteurs d’évolution des secteurs 2.3.1. Typologie 2.3.2. Facteurs 3. La filière 3.1.Définitions 3.2.Utilité de l’approche par la filière 3.3.Illustration de la filière CHAPITRE 3. CONNAITRE L’ENVIRONNEMENT

national. La stratégie nationale pour le développement de la compétitivité logistique, qui a fait l'objet du contrat-programme 2010-2015 prévoit de réduire les coûts logistiques de 20 à 15 points du PIB, soit le même ratio des pays émergents, comme le Brésil et le Mexique. Cette stratégie a pour principaux objectifs : * La réduction des coûts logistiques du Maroc : baisse du poids des coûts logistiques / PIB de 20% actuellement à 15% à l’horizon 2015 au profit des consommateurs et de la compétitivité

d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse

thème 3 « Dynamiques géographiques des grandes aires continentales » : la première question « L’Amérique : puissance du Nord, affirmation du Sud » comporte deux items : le continent américain : entre tensions et intégrations régionales ; États-Unis/Brésil : rôle mondial, dynamiques territoriales ; la deuxième question « L’Afrique : les défis du développement » compte seulement deux items : le Sahara : ressources, conflits (étude de cas) ; le continent africain face au développement et à la mondialisation