Forces Et Faiblesses De L Analyse Financière

l’entreprise s’est enrichie au cours de l’exercice alors qu’un résultat négatif veut dire qu’elle s’est appauvrie. Une fois ce constat fait, vous devez indiquer quelle est la part de l’exploitation, du financier et de l’exceptionnel dans le résultat. A. Analyse de l’exploitation Le résultat d’exploitation est calculé à partir des produits et des charges qui concernent l’activité de l’entreprise. Le résultat d’exploitation devrait être la source principale d’enrichissement de l’entreprise. 1. Niveau du

mesure une alliance avec Nissan est-elle pertinente? 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique ? = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’ analyse ? En 98, Renault intervient dans 3 DAS: ? Automobiles (2 segments: VP et VU) ? Véhicules industriels (cédé en 2000) ? Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle

Management stratégique Plan du cours I. Introduction II. Evolution des modèles d’organisation III. Analyse et choix stratégique ✓ Diagnostique stratégique ✓ Principe de chaîne de valeur ✓ Les choix stratégiques ✓ Les domaines d’activités stratégiques ✓ Les modalités de développement (Fusion : acquisition, les alliances et partenaires) IV. Structures de gouvernance ✓ Partenaires de l’entreprise ✓ Les attentes ✓ L’éthique des affaires V. Conduite

de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses). Remarques : - Les choix d’impartition, de partenariats d’internalisation ou d’externalisation modifient ses relations avec l’extérieur et donc la frontière entre l’organisation et l’environnement. Le diagnostic peut éclairer les choix stratégiques, les conforter ou les infirmer. Il implique parfois une redéfinition des processus opérationnels de l’entreprise (reegineering). I) Le diagnostic externe : analyse de l’environnement : L’évolution

pour résoudre en partie la problématique ci-dessus. L’Objectif de cette étude est l’amélioration du cadre stratégique et du portefeuille d’activités de la société EZAKA en application du cadre théorique, tout en tenant compte des forces et faiblesses de la société et les menaces et opportunités de l’environnement du secteur de construction BTP obtenu lors d’un diagnostic de l’entreprise et suite au positionnement de cette société dans l’environnement Pour mener à terme ce travail

Renault reste la plus vendue en France QUESTION 1 PESTEL Analyse Macroéconomique correspond à l’influences de l’environnement - Facteurs de l’environnement qui ont une influence sur l’entreprise (ses performances) - Lesquels de ce facteurs sont les plus importants (note) Influences politiques - Primes à la casse (maintien marché européen) Politiques environnementales (primes pour véhicules propres & faible consommation) Aide financière gouvernement (soutient emplois & industrie > 3 milliards)

organisationnel permet, par le biais d'une analyse documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de la performance de l'organisation avec celle d'autres organisations semblables, de savoir si l'entreprise est efficacement organisée.  Processus permettant d’analyser le niveau actuel d’efficacité d’une organisation. SECTION 4 : LE MODELE PESTEL Le modèle PESTEL permet d’apprécier les grandes forces et tendances de l’environnement de

p3 Une situation financière inquiétante nécessitant une réaction instantanée p4 Une réputation magistrale accompagnée de l’émergence de nouveaux projets mais des anémies à arranger p4 II/ Un diagnostic externe dégageant de nombreuses forces a) Une qualité relationnelle

Environnement interne 2/ La chaîne de valeur 3/ Le cœur de compétence 4/ Le profil de la capacité concurrentielle Partie III : Diagnostique externe 1/ Analyse de l’environnement global « PESTEL » 2/ Analyse de l’offre et la demande par activité stratégique 3/ Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER » 4/ Diagnostic des facteurs clé du succès Partie IV : Elaboration de la stratégie 1/ La matrice BCG 2/ La matrice swot 3/ La matrice

stratégiques du groupe et notamment depuis l’arrivée de Bruno Lafont. Enfin nous pourrons faire des recommandations pour le groupe. I. Diagnostic stratégique du groupe Lafarge : Diagnostic externe : Pour analyser les facteurs externes qui influencent une industrie il faut tout d’abord effectuer une analyse PESTEL. Donc après avoir fait l’analyse PESTEL de l’industrie des ciments et bétons, nous avons dégagé trois variables pivot : Economique Technologique Légale -marché en croissance et dépend de l’économie