Forces Et Faiblesses De Bouygues

de production capitaliste. ? Il importe donc de réguler le compromis salarial. υ Dans le cadre du mode de régulation monopoliste, la régulation du compromis salarial s’appuie sur de grandes négociations collectives, entre représentants des forces en présence : ? Représentants des organisations professionnelles patronales, cadres dirigeants des grandes firmes. ? Représentants des syndicats de salariés. ? Dans certains pays, dont la France : représentants de la puissance publique

participants que de leur inculquer des structures d’analyses, une capacité à comprendre le texte de l’intérieur et donc à favoriser le décentrement. Puis au cours de l’explicitation des réflexions personnelles suivant l’analyse, le formateur s’attachera à forcer chaque participant au maximum de précision, de nuance dans son élocution. Le langage est un animal rétif qu’il faut domestiquer. Enfin un exposé final permettra de resituer et de stabiliser les leçons à tirer de l’étude d’un texte : consolider pour

de mécanismes : - des mécanismes contractuelles (transaction de marché, sous traitance, quasi-intégration) - des systèmes d'information inter-organisationnels d'échanges d'informations sécurisés. (EDI) La transformation d'une chaine de valeur Les forces du champs concurrentiel évoluent : changement technologiques, modification des préférences des consommateurs, déréglementation, nouveaux entrants... L'entreprise se questionne sur l'activité à garder, se quel doit externaliser. Chap 2 : L'analyse

lesquelles ces actions s’inscriront. L’entreprise procé dera alors à une double dé marche d'analyse, celle de son marché pour mieux en é , valuer les contraintes et les opportunité et celle de son s, organisation interne afin de mesurer ses propres forces et faiblesses. De cette double analyse doit é merger l'ensemble des orientations né cessaires à la ré solution de son « problè me straté gique » . 2. Supposons maintenant que cette entreprise mono-produit/mono-marché souhaite se diversifier, et donc accroître

Favorite Guest »), soit spécifiques à une marque (carte de fidélité « Sofitel Privilège ») : hôtels Accor, stations-service Total, agences Europcar, agences de voyages Carlson Wagon-lit Travel, Compagnie des Wagons-Lits, restaurants le nôtre, boutiques Bouygues Télécom, etc.). Chaque dépense réglée dans l’une des entités de ces différents réseaux fait gagner des « points compliments », eux-mêmes convertibles en Chèques Compliments. Les fournisseurs : Le principal besoin envers des fournisseurs se

d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse

a- Forces de l'Offshoring au Maroc  Proximité géographique et culturelle ;  Bonne connaissance des langues européennes, notamment, le français et l'espagnol ;  Main-d'œuvre qualifiée, bon marché et abondante ;  Des infrastructures de télécommunication et de services "World Class" ;  Alignement des prix de l'immobilier sur les destinations les moins chères  Forte progression de l‘offshoring des centres d'appel ;  Implantation de nombreuses références (Dell, Atento, Arvato, Bouygues Telecom

découpe par niveaux hiérarchiques, par zone géographiques, métiers… on fait des groupes homogènes. Ce qu’on appelle une division (domaine d’activité stratégique) n’est pas en soi un sous-métier : c’est une partie d’un métier global Ex de DAS : Bouygues : BTP, téléphonie et médias etc… Il n’y a pas de rapport entre le BTP et la téléphonie : on peut considérer que ce sont 2 métiers différents. Dans le BTP il y a le bâtiment et les travaux publics : il y a peu de liens, mais des bases identiques :

d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne

| |limite l’implantation des GMS | | ➢ Analyse interne |Faiblesses |Forces | |Management |Management | |- Trop