Forces Et Faiblesse De Chanel

b. Le profil des différents consommateurs 4. La consommation d’articles vestimentaires en France 5. Le profil des différents consommateurs 6. L’environnement technologique B. Le micro environnement du PAP – Analyse des cinq forces concurrentielles 1. Les acteurs de la concurrence intra-sectorielle 2. Les nouveaux entrants sur le marché du PAP de luxe 3. Les fournisseurs et mode de production des marques de luxe 4. Les

cosmétique mondiale tant le label «made in France» est universellement apprécié. Les entreprises françaises occupent depuis longtemps une place de choix avec: L’OREAL, premier groupe mondial devant l’américain Procter & Gamble et devant Unilever; Chanel; LVMH; Yves Rocher; Pierre Fabre Dermo Cosmétique; Clarins; YSL-PPR. Les grands groupes pharmaceutiques à fort département cosmétique, comme Sanofi-Aventis et Johnson & Johnson, sont des acteurs majeurs de cette industrie qui a toujours su concilier

groupes qui ne peuvent se permettre d’attendre les innovations. C’est pour cela que Chanel s’est allié avec Dassault Systèmes dans le but de créer un monde 3D virtuel pour étudier le rendu des lumières sur les différents types de peau. Chanel pourra donc tester ces produits sur ordinateur avant de faire des tests en réel. Les deux entreprises mettront leurs connaissances en commun pour y arriver, ça permettra à Chanel de laisser libre cours à leur folie. On a toujours de nombreuses nouveautés comme

cause des conditions climatiques. Évolution dans la stratégie de Nissan * Manière basique de voir le monde * En conclusion * Il y a 60 ans, cette technique fonctionnait bien * Mais aujourd’hui, elle peut être considérée comme une faiblesse pour le développement de l’entreprise Polycentrisme * Penser que chaque pays dans lequel l’entreprise va être présente est unique. Tous les pays sont différents les uns des autres = entreprises multinationales * Opposition à l’ethnocentrisme

concurrentiel ». Les grandes entreprises de luxe, quant à elles, ne sont pas obsédées par la recherche d’un avantage concurrentiel. On peut même aller jusqu’à dire qu’un produit de luxe n’a pas de véritables concurrents. Une cliente n'achète pas « No 5 » de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle ne se demande même pas s'il est « meilleur » ou « moins bon » que telle ou telle autre marque. Elle a simplement décidé, parce qu'il lui plaisait, d'en faire « son » parfum. Paradoxe

nous allons analyser différents critères (produit, commercial, technique, export, financier). Ceux-ci seront expliquer et préalablement jugés sous formes de tableaux, en respectant une échelle de valeur pour identifier plus facilement les forces et faiblesses : 1 – mauvais, 2 – faible, 3 – neutre, 4 – bon, 5 – excellent a) Diagnostic produit Critères 1 2 3 4 5 Positionnement X Image de marque X Notoriété du produit X Niveau d’adaptation X Etendue

Les clients | * Besoins, attentes, freins et motivations, profil… * Comportements d’achat actuels et futurs * Segments : taille, critères, évolutions… | La concurrence | * Identification en termes de produits, gammes, marques… * Forces et faiblesses, positionnement, stratégies et marketing mix | La demande globale | * Marché (valeur et volume), prévisions * Consommateurs actuels, potentiels… * Découverte de besoins latents | Les partenaires | * Fournisseurs de produits ou

type de produits provenant de pays inconnus dans cette catégorie de produits. Ainsi, l’image du pays telle qu’elle est utilisée par ces auteurs résulte des perceptions partagées par les consommateurs en ce qui concerne la capacité du pays (forces et faiblesses) à fabriquer et commercialiser des produits. 5 2.4 La pertinence de la variable « pays d’origine » : « fit » perceptuel « luxe –pays » Les études sur l’effet « Made in » dans le luxe sont peu nombreuses (Usunier, 2005) en dépit

concurrentiel ». Les grandes entreprises de luxe, quant à elles, ne sont pas obsédées par la recherche d’un avantage concurrentiel. On peut même aller jusqu’à dire qu’un produit de luxe n’a pas de véritables concurrents. Une cliente n'achète pas « No 5 » de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle ne se demande même pas s'il est « meilleur » ou « moins bon » que telle ou telle autre marque. Elle a simplement décidé, parce qu'il lui plaisait, d'en faire « son » parfum. 14 Paradoxe

d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2..Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement 2.1.4. Les principaux choix stratégiques 2.1.4.1. Adaptation de la