Forces De Porter Marché Des Montres

HISTOIRE DE LVMH 4 ORGANISATION INTERNE 4 SA MISSION 5 SES VALEURS 5 SA STRATEGIE 5 PARTIE 2 : MACRO-ENVIRONNEMENT 6 ANALYSE DU SECTEUR MONDIAL DU LUXE 6 ANALYSE PESTEL 8 PARTIE 3 : INDUSTRIE 11 Le modèle des 5 forces de Porter 11 PARTIE 4 : MARCHE/CONCURRENCE 14 PARTIE 5 : CAPACITES STRATEGIQUES 16 Présentation des DAS du groupe LVMH 16 Les avantages concurrentiels 19 PARTIE 6 : ANALYSE SWOT DE L’ENTREPRISE 20 PARTIE 7 : LES PARTIES PRENANTES 27 PARTIE 8 :

  I : L’ETUDE DE MARCHE  1 : Objectif  Mener des études quantitatives et qualitatives en vue d’évaluer la qualité perçue et celle reçue par les clients.  2 : Mode opératoire  L'étude quantitative : Administration d’un questionnaire auprès d’un échantillon de 30 clients de la Banque Populaire pour évaluer la qualité perçue L'étude qualitative : Enquête mystère menée auprès d’un échantillon de 27 agences de la Banque Populaire à Casablanca et Mohammedia afin de juger la qualité reçue par trois

Loisirs/ détente : (Thalasso/ SPA / GOLF) ........................................................................................................... 8  B) LE MARCHE DES CASINOS EN FRANCE. ....................................................................................................................................... 9  a)  La structure du marché .......................................................................................................................... 9  i.  ii.  b)  Jeux de table et machines à sous 

PSA base sa stratégie sur un Business Model précis 7 III. PSA dispose de quatre domaines d’activités stratégiques 7 IV. Diagnostique SWOT de PSA 8 A. Forces/faiblesses de PSA 9 B. Opportunités/Menaces pour PSA 10 V. Les cinq forces concurrentielles de Mickael Porter adapté au cas PSA 11 VI. La chaîne de valeur de Michael Porter adaptée au cas PSA 12 A. La valeur se crée grâce aux fonctions de soutien 12 B. Les fonctions principales permettent aussi de dégager de la valeur 13

devient le but à atteindre L’Analyse Stratégique : Notre futur golfeur étudie les conditions nécessaires à la réalisation de son projet. Il va peser ses forces et ses faiblesses (analyse de l'interne), estimer les opportunités et les menaces (analyse de l'externe), que l'on peut représenter par la matrice suivante : Interne Externe Bon Forces Opportunités Mauvais Faiblesses Menaces Par interne, comprenons les caractéristiques propres à l'entreprise et par externe les caractéristiques de l'environnement

Luxottica, Safilo ou encore Devigo, en effet le marché des lunettes n'est pas fermé et est donc accessible à de nouveaux entrants. On assiste par ailleurs dans ce domaine également à une émergence des essais concurrentiels en Asie. 2) Diagnostic interne Catégorie | Forces | Faiblesses | Position marché | Numéro 1 mondial de l'optique ophtalmique Performance 2 fois plus grande que le marché grâce à l'innovation 25% de parts de marché en 7 ans au Japon | | Technologie

technologie Le groupe Bénéteau fabrique et vend des produits de loisirs. DOMAINE d’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE (DAS)  Sous-ensemble d'une entreprise auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Un DAS se distingue par des marchés, des concurrents et des technologies spécifiques. Il regroupe donc les activités qui touchent des besoins, des cibles de consommateurs, des compétences technologiques et commerciales communes. Plusieurs domaines d’activité (définis en fonction de

entreprises automobiles, ces décisions auront un impact direct sur des entreprises telles que Renault. On peut citer comme exemple, les aides publiques supportées par l’Etat Français qui ont été mises en places afin d’éviter de grosses pertes (part de marches, rentabilité) : des prêts ont été accordés aux marques françaises, et le système de prime à la casse à été mis en place. Ces décisions ont pour but de favoriser l’entreprise afin de relancer son activité : « l’embellie du bas de gamme doit pourtant

18 March 2014 Sommaire Introduction 3 I. Analyse externe 4 A. Le marché 4 1. La demande 4 a) Qualitative 4 b) Quantitative 4 2. L’offre 5 a) Les acteurs du marché 5 b) La concurrence 6 B. L’environnement 7 II. Synthèse du diagnostic : Les modèles 11 A. Diagnostic marketing 11 1. Analyse SWOT 11 2. Analyse des forces de PORTER 13 B. Recommandations

L’industrie du transport aérien des passagers. Questions : * Analyse des influences du macro-environnement de l’industrie du transport aérien des passagers (Modèle PESTEL). * Analyse des forces de la concurrence s’exerçant sur l’industrie du transport aérien des passagers (Modèle de Porter). Application : L’industrie du transport aérien fait partie de ce qu’on appel les nouvelles industries. Elle est la résultante des progrès technologiques qui ont fondé la dernière révolution industrielle