Diversification Ou Spécialisation Banque

de la part des ouvriers au profit des employés et des catégories intermédiaires (moyennisation) * Lois le Chapelier et Waldeck Rousseau * Baisse de la part des salariés syndiqués au niveau national | Thème : Conflits et mobilisation/ Diversification des objets et des formes de l’action collective | Notions | Les notions essentielles et complémentaires (sauf groupes de pression) | Mécanismes | Nouveaux enjeux Nouveaux Mouvements Sociaux (NMS) Changement social Régulation des conflits

stratégique Questions à se poser ? • Existe-t-il encore des potentiels de croissance sur les DAS traditionnels (effet de saturation!) ? • Existe-t-il des possibilités de modifications de nos capacités ? • L’entreprise a t-elle une culture de diversification ? • Peut-on estimer les moyens à mettre en œuvre pour se diversifier ? • Quels choix doit – faire pour gérer notre croissance ? Karim GASSEMI Management stratégique S8/2012- 3 Stratégie de Groupe (Corporate Strategy) « ….Désigne l’ensemble

Ex : La descente aux enfers de la valeur boursière de la nouvelle économie : NASDAQ. • Les conséquences : Toute l’économie a besoin de capitaux. Seule, une politique sur les taux d’intérêts permet d’attirer ces capitaux. Depuis un an les banques centrales américaines et européennes se livrent une bataille féroce pour attirer les capitaux. III] Rentrée 2002 : Etat des lieux Septembre est un moment crucial, les acteurs ont des objectifs à atteindre. De plus, ils y prévoient le budget

2,6 % du PIB et compte environ 400 000 salariés, près de 651 établissements de crédits dont environ 400 banques Il a profondément changé depuis la fin des années 1960, notamment depuis le milieu des années 80. Son essor s’est accompagné de transformations majeures, tant au niveau de son organisation (réformes structurelles incitées par les autorités prudentielles), que de la diversification de ses activités, dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Dans un 1er temps, nous étudierons

3. Dresser son historique 4. Identifier ses principaux actionnaires 5. Identifier les membres de sa direction C. Comment caractériser et positionner l’entreprise ? 1. Déterminer le degré de spécialisation/diversification de l’entreprise grâce à la matrice de Wrigley a. La spécialisation b. La diversification c. La typologie de Wrigley 2. Évaluer les segments d’activités clés grâce à la matrice du Boston Consulting Group 3. Évaluer l’adaptation des produits de la société au marché grâce à la matrice

y a tritralisation des bilans bancaires (il y a de plus en plus de titres dans les bilans, à la fois à l’actif et au passif). ( « Marchéisation » car les conditions bancaires sont directement branchées sur les conditions des marchés (tarifs des banques proches/alignés sur ceux des marchés…). ( « Bilantialisation » de l’intermédiation de marché : la tritralisation en est le parfait exemple. ( Le fait de passer par des institutions financières permet de réduire le risque (calculé par des experts)

limités par taille du marché ( si trop restreint ) → + le marché est grand + la productivité travail est élevé. → Thèse qui débouche sur une division internationale du travail qui dépasse toutes les frontières ... Phénomène qui aboutit à une spécialisation . - D. Ricardo : → ouverture de l'économie n'est pas uniquement favorable à la productivité Mais surtout condition nécessaire à l'accumulation de capital ( Exemple du Corn Law auquel Ricardo s'oppose) . → Ricardo met l'accent sur la répartition

de l’activité MARINER. | Problème de management posé à l’entreprise en 2008 | | 1) Le groupe KINDY suit une stratégie de spécialisation jusqu’en 1994 car elle se concentre sur un seul métier ou elle déploie ses ressources et ses compétences. Ici on retrouve les chaussettes et les sous-vêtements. 2) A partir de 1996, KINDY opte pour une stratégie de diversification. Celle-ci a pour but de toujours se développer dans son métier de base mais également innover en proposant de nouveaux produits

secondaires ou de second rang situées dans l’environnement de l’entreprise, mais non essentielles à la survie de l’entreprise. Ou encore : Les parties prenantes internes : actionnaires et salariés ; Les parties prenantes externes : clients, fournisseurs, banques, l’Etat et les collectivités locales, les associations et organisations non gouvernementales. B- L’analyse des parties prenantes L’analyse des parties prenantes permet d’identifier, dans une situation donnée, les principales parties prenantes impliquées

stratégies de diversification versus spécialisation 1. Historique et définition La stratégie de diversification s’oppose à la stratégie de spécialisation. La diversification a souvent été préférée, elle permet d’avoir un plus gros CA et de réduire les risques. L’argument de la spécialisation est de : maîtriser son métier ; exceller sur son métier ; être plus performant ; être plus rentable ; ne pas se disperser. On peut imaginer des extension proches du métier : diversification liées ≠ diversification