Diversification Concentrique

nécessaire au décollage (annexe 1) ; – la forte diminution des coûts de transport qui prive ces pays de protection naturelle (annexe 1) ; – le coût élevé de la technologie et l’exigence d’un niveau de formation élevé (annexe 1) ; – une faible diversification des exportations, cas de l’Afrique (annexe 3). 2e partie : Les axes du développement – Nécessité de préalables infrastructures (agriculture modernisée, distribution des revenus relativement égalitaire, transition démographique achevée, ce qui

« gouvernance publique de la mondialisation » Chapitre 3 : La configuration multinationale C’est une phase de transition. L’impératif de compétitivité 2 effets de cette configuration = Multiplication du nombre de firmes et diversification de leur origine nationale. Cela exacerbe la concurrence pour le marché mondial, et entraine une dynamique de recherche de compétitivité. → Objectif des FTN : Augmentation des parts de marché de leurs produits = marché oligopolistique. On

fournisseur, ou de deux sociétés qui réalisent des produits complémentaires. La fusion verticale permet par exemple à un fabricant de réduire ses coûts de production ou de sécuriser ses approvisionnements.8  LA FUSION DE DIVERSIFICATION LIÉE Également nommée fusion-acquisition concentrique ou oblique, ce type d’opération vise à rapprocher des entreprises qui n’appartiennent pas au même secteur, mais dont les activités sont liées. La création de valeur repose ici sur la mutualisation des technologies

Analysis in Geography (1965) . Nouvelle géographie fait son entrée dans le monde francophone, d'abord grâce à la science régionale, notamment de Perroux et Ponsard, qui redécouvrent les modèles classiques de localisation : agricoles ; en cercles concentriques, de Von Thünen ; industriels, en triangle, de Weber ; sur les services, en hexagones, de Christaller. Géographes cherchent à analyser l'organisation spatiale des collectivités humaines, traiter l'espace géographique comme le résultat de pratiques

absorbant ou en contrôlant certains concurrents. Les stratégies de croissance par diversification Se justifie si le marché actuel n'a plus d'intérêt soit parce que la concurrence est trop forte, soit parce que l'entreprise n'a plus d'opportunités de croissance. © Mathieu Piette 2007 - 2008 L'élaboration de la stratégie marketing : Le choix d'une stratégie de marketing 40 • Diversification concentrique : l'entreprise sort de sa filière et ajoute des activités nouvelles, complémentaires

‘séquences apprises d’actions configurées impliquant des acteurs multiples liés par des relations de communication et/ou d’autorité’ [Cohen & Bacdayan, 1994, p. 555]. Cela [1959] (vision des firmes en tant qu’ensemble de ressources, analyse de la diversification des firmes et de l’apprentissage organisationnel par essai et erreur) Nelson & Winter [1982] (concept de routine, qui rend compte des processus organisationnels). 5: Voir Winter [1995, pp. 147-148], Foss, Knudsen & Montgomery [1995, pp 3-15],

concurrentielle en absorbant ou en contrô- lant certains concurrents. Les stratégies de croissance par diversification Se justifie si le marché actuel n'a plus d'intérêt soit parce que la concurrence est trop forte, soit parce que l'entreprise n'a plus d'opportunités de croissance. © Mathieu Piette 2007 - 2008L'élaboration de la stratégie marketing : Le choix d'une stratégie de marketing 40 • Diversification concentrique : l'entreprise sort de sa filière et ajoute des activités nou- velles, complémentaires aux

entier correspondent aux sites touristiques. Les succursales sont les agences Club Med qui vendent les « forfaits Club Med ». Le Club Med a une stratégie d’implantation du centre vers la périphérie : Il procède par sauts successifs/cercles concentriques qui les éloignent progressivement de son territoire d'origine. ( Analyse externe  Le marché des tours opérateurs est un marché qui doit suivre différentes influences de l’environnement. Tout d’abord nous pouvons remarquer que

le deuxième pays investisseur, derrière les États-Unis, avec un flux de 82,8 milliards de dollars en 2001. Au-delà des phénomènes de globalisation mondialisation, les stratégies d’internationalisation des firmes se réalisent en général de façon concentrique c’est-à-dire par « taches géographiques » et par diffusion progressive d’activités en dehors du territoire national. Au début de l’internationalisation, les unités implantées à l’étranger restent très concentrées autour du territoire national,

consiste en un engagement accru dans l’activité initiale de la firme. La croissance verticale consiste en engagement dans des activités en amont (fournisseur) ou aval (client). La diversification correspond à un engagement dans des activités indépendantes de l’activité principale de la firme. La diversification peut être concentrique (elle correspond à des activités nouvelles ayant un rapport technique ou commercial avec le métier de base de la firme) ou conglomérale (elle porte alors sur un engagement dans