Diagnostique Stratégique De Renault

quasi-totalité des équipements, produits et services conçus dans les pays développés incorporent (« embarquent ») de tels systèmes. Parce que les S.E. se sont d’abord développés verticalement, par métiers ou secteurs, et en raison de leur dimension­ « stratégique », pour ne pas dire « confidentielle » et aussi « concurrentielle », les études économiques globales à leur égard se font rares. C’est à peine si l’on connaît les réels efforts R&D des différentes entités géo-économiques de la planète. Parce

------------------------------------------------- Haut du formulaireBas du formulaire | La démarche mercatique  La synthèse du cours | Ancienne version | Nettement plus | La démarche mercatique est caractérisée par : *  une approche centrée sur le marché ; * une double dimension stratégique et opérationnelle permettant de concevoir, promouvoir et distribuer une offre adaptée aux attentes de la demande.La démarche mercatique implique de recueillir, d’organiser, de structurer, de traiter et de diffuser des informations pour comprendre

l'entreprise. Elles mettent en place des formations et instaurent une sélection. Les entreprises vont mettre en place des politiques sociales basées sur un service spécialisé. MATTERN travaille chez Citroën puis chez Renault. Il crée le service de la main d'œuvre, l’uniformisation des procédures. Renault crée un service de psychothérapie industriel pour ceux qui auront des postes à risque. Innovation dans le monde du travail. Le service du personnel peut être doublé par un service social (santé, cantine, allocations

d'autre volonté. Tous!les autres objectifs tels que par exemple la maximisation de la croissance de l'activité ne sont en fait que des objectifs secondaires qui doivent à terme être subordonnés à l'objectif de recherche de rentabilité. l'exemple de Renault est là pour le démontrer. Quant à l'objectif de remboursement des créanciers il s'agit en fait d'une contrainte. En conséquence l'aspect qui doit primer dans le diagnostic financier est celui de la rentabilité dont l'aboutissement est l'étude de la

quasi-totalité des équipements, produits et services conçus dans les pays développés incorporent (« embarquent ») de tels systèmes. Parce que les S.E. se sont d’abord développés verticalement, par métiers ou secteurs, et en raison de leur dimension « stratégique », pour ne pas dire « confidentielle » et aussi « concurrentielle », les études économiques globales à leur égard se font rares. C’est à peine si l’on connaît les réels efforts R&D des différentes entités géo-économiques de la planète. Parce qu’une

L’essentiel» Modalité d’évaluation: Contrôle continu : + Examen Final - Faire l’analyse de la situation d’une entreprise de votre choix sur le marché de votre choix Cette analyse vous amène à: - Faire le diagnostique de la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché - Proposer des objectifs de stratégie - Présenter et justifier la politique marketing suivie Travail rendu en format Word Travail à faire par groupe de 4 personnes maximum

régionales d'assurance maladie (CRAM) : prévention à la source 34 • L’ANACT : développer des compétences 36 • La DARES : produire des analyses statistiques 37 • L’ANVIE : promouvoir les sciences humaines et sociales comme une ressource stratégique de l’entreprise 38 II-E/ Stress : le point de vue du patronat 40 • Le MEDEF : Eviter les contraintes 40 • La CGPME : Mesurer l’importance du cadre de travail 41 • L’UPA : Sensibiliser et prévenir les risques, en prenant en compte la

Prévention des Caisses régionales d'assurance maladie (CRAM) : prévention à la source 34 L’ANACT : développer des compétences 36 La DARES : produire des analyses statistiques 37 L’ANVIE : promouvoir les sciences humaines et sociales comme une ressource stratégique de l’entreprise 38 Le MEDEF : Eviter les contraintes 40 La CGPME : Mesurer l’importance du cadre de travail 41 L’UPA : Sensibiliser et prévenir les risques, en prenant en compte la taille de l’entreprise 41 40 II-F/ Organisations regroupant

effectué, reste à définir toute l’architecture du projet de gestion des connaissances. Celle-ci doit permettre : • d’optimiser les sources existantes en fonction de leur valeur d’utilité (SCE / zone de convergence), • de capitaliser les connaissances stratégiques (SF unique) (SCM / zone de divergence), • de déployer une gestion des compétences adaptée. • de satisfaire plus globalement les attentes de l’entreprise et répondre au cahier des charges initial. L’organisation du système va donc porter sur une

d’utilisation. Dans le deuxième chapitre on va présenter la Société Industrielle d’Amortisseurs (SIA) ; son historique, ses différents produits, sa clientèle, son organisation interne. Puis on va montrer, dans le troisième chapitre, une étude diagnostique de l’état actuel du système de mesure. Notamment, on va définir le type et les équipements de contrôle, le système de mesurage, le processus de maitrise des moyens de mesure. Et dans le quatrième chapitre, on va montrer les modes de fonctionnement