Diagnostique Interne Forces Faiblesses Renault

g) Les organisations : Les organisations s’efforcent de jouir d’une image forte et positive aux yeux du public. Elles mettent en place des compagnes de communication institutionnelles pour accroître leur notoriété et améliorer leur image. Renault a ainsi choisi le slogan « créateur d’automobiles ». des universités ou des musées élaborent des programmes d’amélioration de leur image, afin d’attirer davantage d’étudiants d’audience et de fonds. h) L’information : L’information peut

un concessionnaire et qui assurent une mission de proximité entre la marque e le client. Les mandataires sont des entreprises indépendantes des circuits des constructeurs qui procèdent à l’acquisition de véhicules au nom de leurs clients (sources interne). III/ Analyse locale 1. Présentation Locale 1. Présentation du département de l’Oise |BEAUVAIS (60) |GARAGE DU FRANC MARCHE | |CHANTILLY

Les marques moyennes gammes (Renault, Fiat, Citroën…) ne constituent pas un concurrent sur ce marché pour Mercedes étant donné que leur cible de clientèle est différente. Afin de présenter l’environnement de Como Automobiles, je vais établir à travers ce tableau un diagnostique interne et externe de l’entreprise : |Diagnostique Interne | |Forces

des activités dans les organisations. Dès fin ’70 et surtout ’80 on assiste à une période où analyse stratégique signifie analyse de l’environnement et de la concurrence, appelée analyse externe. Mais les années ‘90 furent centrées sur l’analyse interne, sur les ressources et compétences que peut développer une entreprise, quelle est la capacité stratégique à créer de la valeur dans l’économie. Depuis quelques années, l’analyse stratégique se porte plus sur les stratégies d’innovation. Tout est lié

intégration : recrutement = greffe et engagement durable ; il est long et coûteux (recrutement + intégration et familiarisation) ▪ stimulation des RH : 1. rémunération : 2 contraintes : compétitivité externe ; équilibre interne. 2 principes de base : personnalisation (modèle à statut et à résultat) ; simplicité des modes de calcul (svt, on met en place des systèmes d’intéressement individuels et collectifs) => motiver et inciter au travail par la redistribution des bénéfices

Rivalité des concurrents direct! Les entrants potentiels! La pression des produits substituts! Pouvoir de négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité sectorielle! 2 Chaine de valeur et avantage concurrentiel Porter (1999)! les stratégies concurrentielles! Domination par les coûts! Différenciation! Focalisation! Les hybrides! 3 3 3 3 3 4 4 Analyse commerciale Chapitre

réalisée par G2C Environnement, société d'ingénierie française spécialisée dans l'hydraulique et l'environnement, avec l'appui du Centre Marocain de Production Propre (CMPP). Cet Accord est conclu sans préjudice de l'aboutissement des procédures internes des deux pays de validation des financements en conformité avec les lois et réglementations des deux pays. IX. Les secteurs porteurs de la France au Maroc : La France investie au Maroc, pourquoi ? Et comment ? La France et le Maroc ont

➢ Géographiques + démographiques : expl : pays chaud/froid. ➢ Naturel : saisons, climats. ➢ Technologiques : expl : génétique, chimie, bio, OGM. 2. Facteur internes : = psychologiques (propres à chaque consommateur) Ce sont les facteurs psychologiques qui influencent le processus interne de décision du consommateur. ➢ Le besoin (diffèrent du désir). ➢ La personnalité. ➢ La perception. ➢ L’apprentissage. ➢ L’attitude. Les théories

…….p.15  b. Les attentes des consommateurs envers les acteurs du e‐commerce……………………….p.17    II. La Redoute : un leader menacé………………………………………………………………………….…p.20  1‐ Un environnement changeant remettant en cause les forces et faiblesses de La Redoute...p.20  a. L’analyse interne de La Redoute………………………………………………………….…………p.20  b. Des résultats financiers faibles par rapport à la politique du groupe PPR……….p.24  2‐ Un virage stratégique nécessaire……………………………………………………………………………………….p.25  a. Les stra

........... Qu’est-ce qu’un diagnostic marketing ?.................................... Comment faire un diagnostic externe ?..................................... Comment faire un diagnostic interne ? ..................................... Comment synthétiser menaces, opportunités, forces et faiblesses ? ........................................................................... Comment segmenter et cibler ? ................................................ Résumé du chapitre IV ............