Diagnostic Stratégique Sanofi Aventis

Bilan au 31 décembre 2004 : un renforcement de la structure. - Les capitaux propres consolidés augmentent de 1,26 milliard € pour atteindre 11,8 milliards, soit + 11,9 %. Cette variation résulte principalement de la réévaluation des titres Sanofi-Aventis à leur valeur de marché et du reclassement des actions L’Oréal auto-détenues. - La dette nette qui s’élevait à 1,47 milliard € passe à 1,57 milliard € au 31 décembre 2004. - Le ratio dette nette / capitaux propres s’établit à 13,3 % au 31

d’entreprise, deux filiales mises en place (Véolia Eau Solutions et Technologies et la Sade) -                     La mission a donc une propriété citoyenne avec la distribution d’eau potable à grande échelle et commerciale puisque c’est un secteur stratégique extrêmement rentable.                  Véolia Propreté (services de propretés et de logistiques, traitements des déchets et possibilité de les transformer en énergie => Synergie avec Véolia Energie): -                     Le marché est en

environnement concurrentiel en vue d’atteindre les objectifs définis par la direction générale dans le cadre de la finalité de l’entreprise. Elle indique donc que les orientations générales qui seront définies de façon plus complète dans le plan stratégique. Elle implique le long terme et intéresse le devenir, le futur de l’entreprise. Elle permet de canaliser les énergies afin de maitriser l’environnement de l’entreprise. La stratégie globale de l’entreprise peut se subdiviser en stratégie fonctionnelle

outils sur la loi GPEC et ses motivations : fiches jurisprudentielles, étude de jurisprudence de la loi Borloo… Fiches d’analyse des accords GPEC des entreprises du secteur et hors secteur. Outils d’aide à la démarche de négociation : outils pour le diagnostic Emploi, études prospectives des métiers et de l’emploi du secteur, tableau de bord Emploi et simulations... Outils d’aide à la mise en œuvre de la GPEC : Etudes spécifiques sur certains métiers, fiches métiers, nomenclature des emplois, passerelles

Séquence 1 : établir son diagnostic - Etape 1 : placer l’information au cœur de la démarche - Etape 2 : analyser les marchés - Etape 3 : étudier l’environnement des marchés - Etape 4 : évaluer la position concurrentielle de l’offre territoriale - Etape 5 : évaluer la relation actuelle entre l'offre territoriale et la demande - Etape 6 : Synthétiser l’évaluation de l’offre territoriale au regard de la demande Séquence 2 : définir ses choix stratégiques - Etape 7 : se donner

entreprise sont comparés à la moyenne des entreprises d’industries comparables, ainsi qu’aux résultats des entreprises les plus performantes. L’objectif est d’identifier les écarts qui pourraient servir de base aux initiatives de changement. Cet outil de diagnostic de la supply chain identifie de nombreux problèmes d’écarts d’intégration et de manque de performance. Cette évaluation globale aide les dirigeants à mieux déterminer : — le niveau d’intégration fonctionnelle interne et les différences de perception

0 | - 208,8 | Produits de la trésorerie et équivalent de la trésorerie | 17,2 | 16,0 | 34,6 | Coût de l’endettement financier net | - 26,6 | - 76,0 | - 174,2 | Autres produits et charges financiers | - 9,0 | - 13,0 | - 7,2 | Dividendes Sanofi Aventis | 283,8 | 260,1 | 244,7 | Résultat avant impôt | 3 151,9 | 2 471,0 | 2 631,6 | Impôts des les résultats | - 909,9 | - 676,1 | - 680,7 | Résultat net | 2 242,0 | 1 794,9 | 1 950,9 | Les frais publi-promotionnels représentent 43% de la marge

accomplir ce travail, en le remerciant pour la confiance qu’il a su montré à mon égard, pour lui aucune dédicace ne saurait exprimer ma vive reconnaissance. Mes remerciements s’adressent aussi à Mr. KERZABI Réda, Directeur Régional du Laboratoire Sanofi-Aventis Oran pour ses précieux renseignements et conseils. Mes remerciements vont également à Mr. LAKERMI Hocine Délégué Médical au Laboratoire Pierre Fabre Tlemcen, qui s'est toujours montré à l'écoute et très disponible tout au long de la réalisation

ORGANISATIONS ET LES DIFFÉRENTES PARTIES PRENANTES I.LES DIVERS ASPECTS DE LA FINALITÉ DES ORGANISATIONS • A.Les trois facettes de la finalité La détermination des finalités dʼune organisation est un préalable à toute analyse stratégique. Autrement dit, on ne peut pas comprendre les choix stratégiques dʼune entreprise si on nʼa pas cerné sa finalité. En étudiant les différentes organisations des interventions, on peut distinguer 3 types de finalité : économique, social, société (=environnemental). Il sʼagit en général

emprunts bancaires ou des financements privés. Le Capital Investissement soutient l’entreprise dans différents domaines : • il apporte le financement et les capitaux nécessaires à son développement, • il accompagne son management lors des décisions stratégiques, • il lui permet d’améliorer son potentiel de création de valeur au profit de ses clients, de ses actionnaires et de tous ses collaborateurs, dirigeants et salariés. C’est la quatrième forme d’actionnariat des entreprises à côté de l’actionnariat