Diagnostic Stratégique Essilor

entre les processus de normalisation de la comptabilité publique et privée. Cette nouvelle « Autorité des normes comptables » devrait être dotée d'un collège, organe de délibération et de décision représentatif et capable d'adopter une perspective stratégique sur les questions comptables. L'activité de l'ANC serait organisée en trois pôles : - un pôle « normes comptables privées », chargé de l'élaboration de l'ensemble des normes nationales applicables au secteur privé et de leur modernisation, lorsqu'elle

du double de celle du marché cosmétique. Nous avons gagné des parts de marché partout, y compris en Europe, où nous sommes pourtant déjà solidement implantés. Si nous avons pu continuer à progresser à un rythme soutenu, c’est grâce à cinq succès stratégiques. D’abord celui des innovations et en particulier des innovations valorisées comme ReFinish de L’ORÉAL PARIS, Réflection de KÉRASTASE ou Innéov Masse Capillaire. Ensuite, le succès de notre stratégie de diversification des circuits. La progression

reconnu dans les domaines des systèmes d’information et de la mobilité ainsi qu’une vision opérationnelle de l’ensemble du marché. Animateurs de groupes de travail, conférenciers, leaders d'opinions, auteurs d'études et de synthèses à caractères stratégiques, économiques, réglementaires et techniques, les consultants CESMO ont acquis une maîtrise des approches organisationnelles indispensables à l’intégration des services et ont développé une compétence « mobilité » en capitalisant sur des missions

un environnement qui met l’accent sur le développement personnel et la prise d’initiatives. » 0 500 1000 1500 2000 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Source : Apec 2008 Jean Cassingena, directeur des études stratégiques et politiques RH d’Areva « Nous avons de gros projets, partout dans le monde. Cela permet de travailler sur les réacteurs de troisième génération, le projet Mox, la réutilisation du plutonium militaire aux Etats-Unis, des contrats en Finlande,

Informations financières clés 1.2 Présentation de l’émetteur 1.3 Informations sur le Document de Référence 2 APERÇU DES ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Historique Présentation du Groupe Axes stratégiques Description et stratégie des Pôles d’activité Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé

France du Fonds monétaire international (FMI) et de la Banque mondiale Jean-Paul FITOUSSI, économiste, directeur de l’Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE) Lionel FONTAGNE, économiste Xavier FONTANET, président directeur général, Essilor Michaël FORSTER, administrateur principal, division des politiques sociales, Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) Jean-Christophe FROMANTIN, maire de Neuilly-sur-Seine, président Export entreprises Emmanuelle GANNE, conseiller

du Fonds monétaire international (FMI) et de la Banque mondiale Jean-Paul FITOUSSI, économiste, directeur de l’Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE) Lionel FONTAGNE, économiste Xavier FONTANET, président directeur général, Essilor Michaël FORSTER, administrateur principal, division des politiques sociales, Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) Jean-Christophe FROMANTIN, maire de Neuilly-sur-Seine, président Export entreprises Emmanuelle GANNE

.................................................................... a) Croissance des coûts d’acquisition de la clientèle ............................................................... 91 93 93 94 95 96 –5– b) Quelle position stratégique rechercher dans le « réseau de valeur » ? ................................. 97 3. Des ressources problématiques ............................................................................................... 99 a) Les conditions parfois discriminatoires

l’hypothèse de la surveillance efficiente qui prédit une relation positive entre la propriété institutionnelle et la valeur de l’entreprise. * l’hypothèse de conflit d’intérêts qui prévoit une relation négative ; et * l’hypothèse de l’alignement stratégique (existence de collusion) qui prévoit un effet négatif sur la valeur de l’entreprise. b1.3. La politique d’endettement Poincelot (1999) considère l’endettement comme étant « (…) une variable d’action utilisée (indirectement) par les actionnaires

6.10 Rémunérations et avantages versés aux dirigeants 6.11 Contrôle interne 187 187 187 198 Aperçu des activités, facteurs de risques 2.1 Historique 2.2 Présentation du Groupe 2.3 Description et stratégie des Pôles d’activité 2.4 Axes stratégiques de développement du Groupe 2.5 Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe 2.6 Organigramme simplifié 2.7 Facteurs de risques 9 10 11 12 14 16 23 23 7 Responsabilité sociale, sociétale et environnementale 7.1 Effectifs