Diagnostic Strategique Disney

................................................. 53 03. Vision, valeurs et changement de culture ....................................... 95 04. Marketing, qualité et gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratégique moderne ........................................... 167 06. Créativité, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Réussir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualité totale

L’Agence Commerciale Voyageurs Est Groupes………………………………………..15 3.3 Présentation générale de l’Agence Commerciale Voyageurs Est………………………..16 3.4 Les ressources de l’Agence Commerciale Voyageurs Est……………………………….17 3.5 La capacité stratégique de l’Agence Commerciale Voyageurs Est……………………...18 3. Les Mix Marketing de l’Agence Commerciale Voyageurs Est………………………….20 4.6 La politique de produits et de services………………..………………………………….20 4.7 La politique prix…………………………………………………………………………

................................................. 53 03. Vision, valeurs et changement de culture ....................................... 95 04. Marketing, qualité et gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratégique moderne ........................................... 167 06. Créativité, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Réussir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualité totale

http://graphi-Chlo.blogspot.com/ Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2009 ISBN 978-2-10-053832-4 Préface La légitimité de la mise en œuvre par les institutions culturelles des moyens d’action stratégiques et opérationnels proposés par le marketing a considérablement évolué au cours des vingt dernières années, dans le sens d’une plus grande acceptation fondée sur une meilleure compréhension. Cependant, l’ancrage historique du marketing dans l’activité

question très ciblées L’analyse doit être effectuée de manière interne et externe : - Interne : analyse des performances de l’entreprise (profit, ventes, coûts, actionnaires, valeur, qualité du produit, image de marque...) et des options stratégiques utilisées par celle-ci. - Externe : analyse des consommateurs, de la compétence, du marché et de l’environnement, permettant ainsi de dégager les opportunités, menaces et tendances. Cette double analyse permet de définir les différentes

partie sera consacrée à la présentation de l’entreprise. Puis, dans une seconde partie, nous tenterons d’analyser les stratégies performantes d’Apple et notamment la stratégie de son site web. Enfin, dans une troisième partie, nous effectuerons deux diagnostics de l’entreprise, un interne et un externe nous permettant ainsi de conclure. 2 I. Présentation de l’entreprise : Apple 1.1 Présentation générale Apple est une entreprise que l’on peut qualifier de culte dans l’univers de l'informatique

double visage : • Marketing stratégique = la partie la plus déterminante pour réussir une stratégie marketing. → Processus d’analyse faite avec des outils appropriés (on rassemble des info pour comprendre les consommateurs, l’environnement etc.) • Marketing opérationnel = la décision d’application du marketing stratégique. → Processus d’exécution/mise en œuvre. Cette partie du marketing est « visible ». Etapes du marketing stratégique et opérationnel : Marketing stratégique Analyse des opportunités

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. © Groupe Eyrolles 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy, The Hamilton Project

communication verbale Les idées de Fayol sur « l’administration générale » rencontrent peu d’écho en France et traversent l’Atlantique pour revenir en France dans les années 60-70 et se matérialisent par : * Le développement de la planification stratégique * Une formalisation accrue des structures organisationnelles * La mise en évidence des missions de coordination que doivent assurer les cadres au-delà de l’autorité hiérarchique * Le développement de différentes formes de contrôles (contrôle