Diagnostic Interne Psa

PROJET : L’avenir du matériel informatiqueRemerciementsDe Sophie à la société All it service : Je tiens à remercier Laurent VADROT, dirigeant de la société, de m’avoir accueillie chez ALL IT SERVICES en tant qu’assistante commerciale, de m’avoir conseillé et aidé tout au long de l’année. Merci aux commerciaux pour les informations qu’ils ont pu me transmettre. Merci à tout le personnel de la société pour m’avoir aidée, et pour la bonne entente de notre équipe. Introduction Le dirigeant Monsieur

une qualité interne. La qualité externe : concerne la satisfaction du client, afin de fidéliser ce dernier il faut lui fournir des produits et services conformes à ces attentes. Comment cela ? Ce type de qualité consiste de prendre en comptes les besoins implicites et non exprimé du client. Enfin, la qualité externe permet à l’entreprise de : -Fidélisé la clientèle -Dominer le marché sur lequel elle agit -Etre compétitif face à la concurrence La qualité interne : à son tour

c) Les coûts de transfert : il s’agit des coûts qu’un acheteur doit supporter lorsqu’il veut changer de fournisseur. Lorsque ces coûts sont élevés, ils limitent l’accès au marché. Exemple dans le secteur automobile, les entreprises comme Renault, PSA font appel à des équipementiers (fournisseurs d’éléments composant une voiture) ; les constructeurs auto travaillent de manière de plus en plus étroite avec leur équipementier ce qui se traduit par la création d’équipe-projet commune (ingénieurs venant

Au fil des pages, une démarche d’amélioration est exposée, elle est basée sur la méthode Hoshin. Cette démarche vise l’optimisation d’un processus de production et ce, en diminuant les gaspillages et en réduisant notablement les disfonctionnement internes. Elle contribue à améliorer la qualité du produit livré, à accroître la valeur perçue par le client et à réaliser des gains réels pour l’entreprise. Des indicateurs de performance informent en retour sur les résultats de l'amélioration du processus

Objectifs  Appréhender les définitions, les fondamentaux et les principes du concept de Supply Chain Management à travers :  une vision externe fondée sur la création de valeur dans une filière stratégique donnée  ses multiples déclinaisons internes en matière d’organisation, de gestion opérationnelle et de système d’information au sein de chaque métier et fonction de l’entreprise  Identifier les évolutions passées, présentes et prospectives qui montrent toute l’étendue et l’impact de ce

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stratégique commence dans un premier temps par une analyse interne (capacités de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et externe (ressources requises par chaque segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence, législation...) de l'entreprise. Il sera nécessaire d'utiliser une liste d'indicateurs objectifs et pertinents lors de cette analyse préalable. Il sera alors possible de réaliser un premier diagnostic qui peut se présenter par exemple sous la forme d'une

d’automobiles et de véhicules industriels, qu’ils soient européens, américains ou asiatiques. En première monte, Valeo compte parmi ses clients les principaux constructeurs automobiles, tels que Daimler Chrysler, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan et PSA. Présence mondiale (Illustration 2002) La mission de Valeo est la satisfaction du client et la croissance rentable du groupe. Pour atteindre cet objectif, Valeo a mis en œuvre une stratégie s’appuyant sur la Qualité Totale, les Coûts Compétitifs

d’entreprise, 2e éd., Economica, 2005. La Communication de crise, 2e éd., Dunod, 2005. La Transparence en trompe-l’œil, Descartes et Cie, 2003. Communication : la nouvelle donne, Village Mondial, 2004. CO-AUTEUR Avec Nicole d’ALMEIDA, La Communication interne de l’entreprise, 5e éd., Dunod, 2007. André DE MARCO, Les Tableaux de bord de la communication, Dunod, 2006. Dominique BOURG et Alain GRANDJEAN, Environnement et Entreprises : en finir avec les discours, Village Mondial, 2006. André-Jean GUERIN, Le

difficulté de mesurer les contributions respectives, certaines organisations ont commencé à allouer les ressources aux unités et à en mesurer la performance en fonction de leur apport à la mission. Il est évidemment nécessaire d’établir un modèle interne des relations de type clients-fournisseurs entre les unités pour s’assurer de tenir compte également de l’apport indirect des services de soutien qui ne sont pas sur la ligne de production, mais qui en soutiennent le fonctionnement et qui rendent