Diagnostic Interne Ford

je m instale, car je cree de l emplois, je cree une dinamique, …. Des hauteur telle que henry Faieulle, mais aussi Ford developpe des principe de stratégie, Le pok prévois : organiser, commander, coordonner, et contrôler. Ceci prefigure come ualifications stratégique, La qualification stratégique, consiste a traiter des information pour faciliter dans les prise de desision. Ford : dans ces choix démonter une préoccupation stratégique, âpre les année 1940 la stratégie, serait essentiellement centré

démarche générale peut donc se décomposer en quatre étapes fondamentales. 1ère étape: analyse de l'environnement, en termes d'opportunités et de menaces: définition de scénarios relatifs à l'évolution prévue de l'environnement. 2ème étape: diagnostic des forces et des faiblesse de l'entreprise. 3ème étape: définition de stratégies alternatives: chacune de ces stratégies visera à saisir certaines opportunités de l'environnement et se protéger des principales menaces, en s'appuyant sur les

ils ne font plus de production (spécialise = recentrer sur une activité) * SE POSITIONNER COMME UN SOUS TRAITANT : il s’agit de diversifier son portefeuille de client et de choisir un positionnement avec un réel avantage concurrentiel. Ex : Ford abb = création d’une activité de peinture (stratégie de coopération/ Alliance = ce fait de plus en plus a l’international) MARCHE REEL MARCHE REEL :( quel est ma segmentation ?) Quel que soit l’entreprise. Il faut s’intégrer a la segmentation :

de changer le look des navettes transportant les salariés. Ce management en étoile était d’une orthodoxie quasi-militaire et obsédée par le culte du secret. A tel point que le site spécialisé américain Gizmodo avait raconté en 2009 qu’un commando interne baptisé "Worldwide loyalty team" était chargé de repérer les collaborateurs déviants [2].   H comme humain ? Syntax Error   Résultat de ce mode de management : nombreux étaient les collaborateurs terrorisés à l’idée de se retrouver seul avec le

BIEN À VOUS! Sommaire INTRODUCTION Séance 1 : introduction aux fondements de la stratégie OSSATURE DE LA GESTION – LE PODC BLOC I : PLANIFICATION STRATÉGIQUE Séance 2 : diagnostic de l’environnement (1/2) Séance 3 : diagnostic de l’environnement (2/2) Séance 4 : diagnostic de l’entreprise (1/2) Séance 5 : diagnostic de l’entreprise (2/2) Séance 6 : synthèse SWOT, FCS et orientations stratégiques Séance 7 : stratégies concurrentielles et stratégies de croissance BLOC II : ORGANISATION Séance

tâches simples pour un maximum d’efficacité. Ford contribue à la diffusion du taylorisme à la vitesse grand V et le prolonge avec le modèle tayloro-fordiste. Ford ajoute 3 principes : L’utilisation de convoyeur mécanique devant les postes de travail (travail à la chaîne) Standardisation des pièces produites (baisse des coûts de production grâce aux économies d’échelle) Pour fidéliser : hausse des salaires. 5 dollars par jour, salaire très élevé. Ford ne souhaite pas faire de l’humanitaire, il est

| | |Audit des Performances et Diagnostic Stratégique de Renault: Stratégie de la Logan | | | |

d’opportunité ou pertes résiduelles Cette théorie montre la puissance de « la main visible du manager » I- L’école classique du management II- L’école des relations humaines III- Le mouvement empirique A- Les représentants 1-Taylor 2- Fayol 3- Ford 4- Weber B- Les critiques Nombreuses, formulées par l’école des relations humaines Critiques sur: la division du travail la spécialisation A- E. Mayo B- Quelques autres théoriciens 4 18/01/2011 Fondateur de la sociologie en milieu

parcellisation. Salaire au rendement. Temps imposé : prédéterminé scientifiquement. Séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui mettent en oeuvre ( produire en grandes séries mais manque de motivation, absentéisme, mauvaise qualité... 2. / Ford et l'industrialisation Travail à la chaîne, les pièces se déplacent, la production pousse la demande, bien payer les salariés pour qu'ils puissent être clients de l'entreprise (production et consommation de masse). Profits partagés mais trop, baisse

I) Introduction/Historique des sociétés et intérêt de L’alliance II) Swot Analyse externe 1. Diagnostic des facteurs clés de succès Analyse interne 1. Renault 2. Nissan III) Problématique A) Déroulement du rapprochement Renault Nissan 1. Objectifs et intérêts du rapprochement 2. L’alliance dans les faits A) Analyse des moyens 1. Les principes de l’alliance 2. Structure financière 3. Coopération structurelle 4. Coopération régionale 5. Coopération humaine B) Conséquences Conclusion April 29, 2010