Diagnostic Interne Carrefour

téléphone. La Possibilité d’ouvrir un compte client. • Politique prix Notre politique de prix est basé sur la stratégie de l’alignement sur la concurrence. Sur l’épicerie nous pratiquons une stratégie d’écrémage par rapport à nos concurrents : carrefour marcket, épicerie au rond point de gesse, Proxy. Nous pratiquons un coefficient de 1 ,8 sur l’épicerie et pour la boulangerie un coefficient de 1,9 est pratiqué. • La politique de communication Nous communiquons par plusieurs techniques de communication

Diagnostic et management stratégique Plan du cours Chapitre 1 – Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions. 2) Qu’est-ce-qu’une décision stratégique ? 3) Qu’est-ce-que la démarche stratégique ? 4) Comment se prennent les décisions stratégiques? 5) La segmentation stratégique 6) Comment étudier la stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action

informations | - Géoclip (logiciel de cartographie thématique en ligne)- Le Sphinx (logiciel d’enquêtes et d’analyse de données)- Mercure (interne)- Microsoft Paint- Microsoft Word- Microsoft Excel | - Des cartographies de la zone de chalandise - Des préconisations applicables suite à une étude de la concurrence ou une analyse de rentabilité du rayon- Un diagnostic point forts / points faibles du rayon suite à une enquête de satisfaction | | * BTS Management des Unités Commerciales

de négociation des clients . Menace des produits de substitution . Pouvoir de négociation des fournisseurs . La compétitivité . L’Etat III.Etude de cas : SAB MILLER . Le rôle de Porter dans la stratégie . L’entreprise SAB MILLER . Analyse Interne . Analyse Externe . Stratégie Conclusion INTRODUCTION Créée en 1970 Professeur d’Harvard : Michael Porter Outil technique d’analyse pour étudier 5 dimensions qui impactent sur l’entreprise LES 5 FORCES DE PORTER T IU O U Q R U R? O E P I

|Tertiaire |2250 |680 places |27,20 | |Casino |Secondaire |2462 |350 places |15,02 | |Carrefour |Primaire |2000 |500 places |14 | |Intermarché (Lalevade) |Secondaire |1930 |450 places |13

1 -DESCRIPTIF DE L’UNITE COMMERCIALE 1.1 Contexte géographique 1.1 L’unité commerciale L’unité commerciale est un carrefour situé dans le centre commercial Créteil Soleil, un centre commercial super régional ouvert le 10 Septembre 1974 sur une surface de 130 000m² répartis sur trois niveaux. Il abrite plus de 200 commerces autour d’un hypermarché carrefour. Le centre attire plus de 25 millions de visiteurs par an pour un CA approchant les 200 millions d’euros à l'origine de près de 3 000

et son contexte. 2. Le réseau et sa stratégie d’implantation et développement. 3. Stratégie d’offre. 4. Stratégie de communication. 5. La relation tête de réseau / UC. II) Diagnostic partiel de l’UC 1. Méthodes et moyens 2. Diagnostic Interne et Externe de l’UC (méthode SWOT) 3. Conclusion du diagnostic III) Une préconisation : aboutissement d’un choix, justifiée et argumentée. 1. Rappel du contexte 2. Présentation des préconisations 3. Conclusion IV) Analyse des répercussions

sources et avis personnels. Recrutement et sélection Notre cours de gestion des ressources humaines nous a appris qu’il existe deux formes de recrutement : le recrutement en interne et le recrutement en externe. Il convient de définir ce que ces deux termes signifient. Nous définissons le recrutement en interne comme la procédure par laquelle un poste de travail est pourvu par un travailleur de l’entreprise, qui travaille déjà pour l’entreprise. Nous définissons le recrutement en externe comme

réalisation de soi Cette hiérarchie n’est pas toujours la même, l’étanchéité des besoins n’est pas évidente. CHAPITRE II – LES ENTREPRISES I. Classification selon la taille L’effectif des salariés : Ex : Rang | Nom | Activité | Employés | 1 | Carrefour | Distribution | 475.976 | 2 | Véolia | Utilities | 291.000 | 3 | Auchan | Distribution | 242.831 | 4 | GDF Suez | Energie | 242.714 | 5 | Casino | Distribution | > 200.000 | 6 | Saint-Gobain | Verre & matériaux | 191.442 | 7 |

développement durable s’impose aux entreprises par une pression de sont environnement, et le dialogue avec les parties prenantes devient primordial. b) Prise en compte des parties prenantes Pour légitimer leurs actions auprès des acteurs aussi bien internes qu’externes, les entreprises ont dû adopter une démarche « développement durable » qui aujourd’hui est un passage obligé. L’entreprise n’étant pas un système fermé, puisqu’elle subit des pressions de son environnement, doit nécessairement maintenir