Culture stratégique

introduction…………………………………………….6 1- la veille stratégique ou intelligence économique……9 A- concepts fondamentaux…………………………..9 1: définitions et finalités…………………………9 2: les différents types de veille…………………..12 3: caractéristiques des informations de veille……13 B- organisation d'un système de veille…………………15 1: la structure du système de veille ………………15 2: les étapes du circuit de l'information ……………….17 a) le ciblage……………………………………

5 1.5. Intelligence économique et veille stratégique . 7 Section 2 : La veille stratégique 9 2.1. Définition 9 2.2. Caractéristiques d'un système de veille. 10 2.3. Fonctions et objectifs 12 2.4. Organisation de la veille 15 2.5. Cycle de veille 19 2.6. Moyens humains, techniques et financiers 22 Conclusion .. 27 Chapitre II : Composantes de veille stratégique et avantage concurrentiel Introduction . 29 Section 1 : Types de Veille Stratégique 30 2.1. Veille technologique .. 30 2.2.

........................................................... 4 2. Veille commerciale ................................................................................................................................................... 4 3. Veille stratégique ...................................................................................................................................................... 4 4. Veille technologique ...................................................................

en œuvre la stratégie définie dans le cadre de la politique générale de l’entreprise. La logique entrepreunariale caractérise plutôt les PME tendis que la démarche managériale les grandes structures. Définition de management stratégique : Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer la survie et le développement d’une entreprise dans un environnement concurrentiel. Ces actions engagent l’entreprise sur le moyen et long terme. Définition

entreprises préparent un budget, les pratiques sont extrêmement variables. Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un responsable opérationnel) aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun

concurrentiel, modèle des ressources et des compétences, stratégies génériques) peut être utile. Secteur d'activité Industrie de la chaussure Caractéristiques particulières L'étude de cas GEOX peut être utilisée dans les cours de management stratégique et de management international. Le cas permet d'aborder divers sujets et d'appliquer plusieurs concepts et approches théoriques. De ce fait, il peut être proposé en milieu ou en fin de cours. Il peut être utilisé comme étude de cas finale. Une

gdhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhIl s'assure de recevoir, archiver, transmettre les informations provenant de l'extérieur comme de l'intérieur de l'entreprise et met tout en œuvre pour que ces informations (courriers, emails, dossiers, presse, statistiques, notes de service, etc.) soient intégrées par ses managers. Il s’assure qu’elles sont prises en compte et accessibles par les équipes. Il peut s'agir tout simplement de la gestion quotidienne des courriers reçus et envoyés mais il peut aussi, par exemple

SAFARI EN PAYS STRATEGIE L’EXPLORATION DES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE SEMINAIRE : CONDUITE DE LA RECHERCHE EN CONTROLE DE GESTION SOMMAIRE : SOMMAIRE : 2 I – Biographie des auteurs 3 II – Les postulats 3 III – La question principale et les hypothèses sous jacentes 5 IV – Le mode de démonstration 5 V – Le résumé de l’ouvrage 6 VI – Les principales conclusions 24 VII – Discussion et critique 29 I –

prospectif (TBP) est un outil de management stratégique récent lancé par R.S.Kaplan & D.P.Norton, qui permet de traduire la mission, les objectifs et stratégies de l’entreprise en un ensemble d'objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage. Le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard est un instrument d’analyse et de pilotage de la performance qui peut aider à traduire les choix stratégiques dans tous les domaines du management. Il se

entreprises préparent un budget, les pratiques sont extrêmement variables. Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en oeuvre une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un responsable opérationnel) aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun