Critères De Performance Du Groupe Lafarge

préétablies permettant d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise en matière de qualité. Performances Délais Coûts Il convient de schématiser l’idée générale de la qualité sous forme d’un triangle QCD : Qualité : satisfaire le client A partir de ce schéma on peut souligner que la qualité d’un produit est sa capacité à satisfaire les besoins des utilisateurs en leur apportant : Les performances demandées ; Les coûts qu’ils sont décidés à supporter ; Dans les délais demandés. Chapitre

l'entreprise, instauration d’un management moderne et adapté, d'une politique de partenariats réfléchie, et lancement de chantiers d'infrastructure d'ampleur: Chantier Orientation Clients. Chantier N°1 de la Logistique. Chantier Performance Partenaires Transport. Chantier Performance des Métiers Gestion pour Compte. Lancement du plan stratégique 2009 – 2012. 2010 : Création des filiales : SNTL DAMCO Logistique. Finalisation de la construction de la première tranche de la plateforme logistique. 2011 : Démarrage

conclusions de la revue de la littérature sur la performance et les coûts des ISR seront comparées aux résultats obtenus empiriquement. Plus concrètement, notre approche empirique consistera en une analyse économétrique de la performance des fonds ISR commercialisés sur le marché belge ainsi qu’une recherche de terrain sur les coûts auprès d’une quinzaine de promoteurs de fonds ISR. Finalement, nos résultats conduisent à penser que les différences de performance entre les produits ISR et non ISR ne semblent

M. Yvon PESQUEUX M. Jacques ROJOT Professeur Associé au Groupe HEC Professeur à l’Université Paris I PanthéonSorbonne, Rapporteur Date de la soutenance : 25 septembre 1997 INTRODUCTION 1 «Autant jusqu'à maintenant, ce sont des valeurs de succès individuel, de rémunération personnelle, de développement unique des individus qui importaient et fondaient les règles de notre société, autant, dans dix ans, c'est une morale de groupe qui apparaîtra, assortie d'une responsabilité et d'une rétribution

cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier à Vincent Dessain, directeur général du centre européen d’Harvard Business School, Guillaume Schier, doyen du corps professoral de l’ESCEM, Thierry Teboul, directeur de recherche (Groupe IGS), Dominique Michel, rédactrice en chef de la revue Expansion Management Review et Yvon Pesqueux professeur au CNAM et président de l’IFSAM (International Association of Scholarly Associations of Management), avec qui je collabore depuis plusieurs

. . . . . . . . . . . . 16 La formation-action ou l’alternance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Le coaching ou l’accompagnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Les groupes de pratiques ou la capitalisation . . . . . . . . . . . . 22 Les démarches de progrès ou l’intégration . . . . . . . . . . . . . . . 24 L’ingénierie ou le mélange créateur . . . . . . . . . . . . . . . .

termes d’allocation des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.), contrairement aux décisions tactiques qui ont une visée de court terme. Il est donc nécessaire de ne pas remettre en cause souvent cette allocation. Exemple : Quand le groupe E. Leclerc décide de faire des opérations ponctuelles pour vendre l’essence à prix coûtant, il s’agit d’une décision tactique avec un horizon court terme qui n’engendre pas une réallocation forte des ressources. En revanche, l’ouverture de supermarchés

 Remerciements A l’achèvement de ma période de stage, je tiens à remercier toute l’équipe de Lafarge qui m’a encadré tout au long de cette période puisqu’il est difficile de dire que j’ai été encadré par une seule personne. Je tiens à exprimer ma respectueuse gratitude à Madame ZOHRA EL, de m’avoir accueillie au sein de son département et de m’avoir donné l’occasion de coopérer avec une équipe motivée et ambitieuse, je tiens également à exprimer ma profonde reconnaissance à monsieur

complexe et exaltante, nous partageons cette idée ambitieuse pour répondre aux exigences d’une plus grande transparence dans l’utilisation des ressources publiques afin : • • • • Accroître la valeur ajoutée, Maîtriser les risques, Améliorer la performance des processus, Améliorer le contrôle de la gestion publique. Notre pays vit ces mutations au quotidien car il se trouve fortement influencé par les vagues de privatisation, de décentralisation des entreprises publiques d’une part et d’une autre

• • Europe Au niveau international EFRAG : n'est pas un normalisateur mais assure un rôle technique. + PAAinE8 : au sein de l'EFRAG, groupe de recherche formé par les normalisateurs européens, Comité de surveillance + observateur CRCe : accepte ou rejette les normes IASC/IASB SAC : comité consultatif représentant les groupes d’investisseurs CESR : organe consultatif commun aux 27 pays membres de l'UE, a seulement un rôle de coordination IFRIC : organe de l'IASB