Critères De Performance Du Groupe Lafarge

Mai 2007 • N°18 Les c adres et la mondialisation Jean Simonet Les PUBLICATIONS du Groupe BP I « Il va falloir aller de l’avant, en considérant la planète comme le marché, tout en respectant les identités nationales. C’est un élément de management fondamental pour le XXIe siècle. La question n’est pas de choisir entre patriotisme et globalisation. En tant qu’entreprise, nous devons traiter les deux ! » Carlos Ghosn « Ce n’est pas notre ignorance qui nous attire des ennuis

interne (manque de moyens , d’équipements et d’infrastructure) . Dans la pratique , ce sont les transferts de technologie , l’achat de marques réputées et les brevets qui représentent les ressources les plus recherchées . Ex :Le groupe Schneider Electric qui développait ses activités dans la moyenne tension et les automatismes a pu s’engager dans la basse tension en acquérant le danois Lexel et proposer des systèmes complets à ses clients . L’achat de marques est fréquemment

behavioriste (Beauvois, Joule, Monteuil, 1987). Par ailleurs, cette approche permet d’articuler les conduites et les attitudes des individus et des groupes avec leur contexte socio-économique et culturel. Dans cet esprit, Max Weber envisage la conduite humaine en tant que moyen d’affirmation et de différenciation des statuts sociaux et d’appartenance aux groupes (Weber, 1964). Les travaux effectués au sein de la sociologie critique autour du concept de l’habitus (Boltanski, 1968 ; Bourdieu, 1976 ; Bourdieu

que la performance économique de l’entreprise ne conduit pas nécessairement au bien-être de la société. La maximisation de la valeur actionnariale comme unique objectif de performance économique est donc mis en cause. Il ne faut pas s'intéresser seulement à l'intérêt des shareholders (les actionnaires), au détriment de l'intérêt des stakeholders (les autres parties prenantes). Par la suite, on propose le paradigme de performance de l’entreprise sur la « triple bottom line » : performance sociale

par Jacques QUIBEL Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide Conseil en management et stratégie d’entreprise 1. 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.3 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7. 7.1 7.2 7.3 8. Y a-t-il des caractères communs aux entreprises performantes

des clients, et d’en tirer parti pour améliorer les performances de l’entreprise. Ainsi, comme pour tout projet de Gestion de la Relation Client, la mise en place d’une segmentation ne peut être envisagée comme une fin en soi, mais uniquement comme un moyen au service d’objectifs précis et concrets à atteindre. Lorsque les entreprises ont des bases de plusieurs millions de clients, il devient indispensable de les rassembler au sein de groupes homogènes, c’est à dire ayant des caractéristiques similaires

point de tensions qui se situe entre l’intérêt de l’entreprise, l’intérêt général et les intérêts d’autrui. L’éthique d’entreprise comme politique formelle, est donc un ensemble de principes et de moyens de gestion qui actualisent l’idée que la performance d’ensemble d’une entreprise doit prendre en compte des dimensions non strictement économiques, et que tous les moyens ne sont pas acceptables pour la réaliser, même si la loi ne les interdit pas. C’est pourquoi, a émergé la notion de Responsabilité

Opportunities Threats Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants 19/08/2013 7 I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Externe Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Demande – Offre Concurrence -Groupes Chaîne de Valeur Ressources et Compétences Interne & Externe Facteurs clés de succès Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Plate-forme stratégique Fonctions et Processus Interne

Opportunities Threats Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants 07/10/2012 7 I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Externe Interne Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Demande – Offre Concurrence -Groupes Chaîne de Valeur Ressources et Compétences Interne & Externe Facteurs clés de succès Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Plate-forme stratégique Fonctions et Processus Matrice

24/03/15 7 I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) Externe PESTE = Politique – Demande – Offre -Concurrence -Groupes Économique – Social Technologique Écologique Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique Ressources et Compétences Fonctions et Processus Interne & Externe Facteurs clés de succès 24/03/15 Matrice de Portefeuille d’activités 8 I- LE