Controle De Gestion Textile

LA DEMARCHE DE VEILLE L’entreprise ZARA SOMMAIRE Introduction I. Le secteur du textile-habillement 2 1. L’environnement 2 2. L’entreprise ZARA 2 a. L’historique 2 b. Le business model de Zara 3 c. Les concurrents de Zara 5 II. Analyse concurrentielle et Facteurs clés de succès 6 1. Modèle des 5(+1) forces de PORTER 6 2. Les facteurs clés de succès (FCS) dans le secteur du prêt-à-porter 7 III. Définition des besoins 8 1. Les enjeux de la veille pour Zara 8 2. La veille

compression fonctionnant à des pressions effectives > à 105 Pa) 2925 (atelier chargeur accumulateur) 2940 (Application, cuisson, séchage de vernis, peinture, apprêt, colle, enduit, etc. sur support quelconque (métal, bois, plastique, cuir, papier, textile...) 2. par tout autre procede autre que "trempe") 14 14 bis 15 Nombre de sites classés Seveso seuil haut ? Agréments pharmaceutiques Nombre de collaborateurs Groupe (en équivalent temps plein) Nombre de collaborateurs Monde en logistique (en

un accord du GATT/OMC (Organisation mondiale du commerce) prévoyait la levée par les pays industrialisés des quotas sur les textiles et vêtements en date du 1 er janvier 2005. À la date prévue, les différents États se sont conformés à l’accord de Marrakech. Dans les mois qui suivirent, on a constaté une montée en flèche, de l’ordre de 1 000 %, des exportations de textiles made in China sur le marché américain. Naturellement, cette situation a eu des répercussions négatives sur les producteurs locaux

Cas Zara | Gestion des stocks | dany zarkoul | Introduction Zara sort de l’ordinaire en n’appliquant pas les stratégies habituelles utilisées pas ses rivaux, il n’en demeure pas moins qu’elle obéit aux mêmes règles du marché et à la même nature de demande dans le secteur du textile. En fait, Zara devra faire face à l’incertitude d’une clientèle très instable et changeante ainsi qu’aux aléas de saisons, car le risque dans de tels cas est que la production ne trouve pas son marché, mais aussi

professionnelle * Filière : Gestion de Production Textile * Stage : Deuxième année * L’entreprise : I.TEX * Période : 16 Mai-11Juin 2011 (1 mois) **************************** ***SOMMAIRE*** * Présentation de la filière : * Gestion de production textile : Le programme « Gestion de production Textile » vise à former des personnes aptes à gérer et

Gestion de Chaine Logistique ATLANTA Ecole Supérieure des Industries de Textile et de l’Habillement Casablanca Rapport de stage Analyser Contexte d’Entreprise Première année Cycle Licence Professionnelle Du 05 au 25 Janvier 2009 Compagnie d’Assurance et de Réassurance ATLANTA Meriem EL RHAZI Ikram BGHIEL Anis BOURAKKADI Jamal LMARIOUH Meriem EL RHAZI Assurance Atlanta ESITH GCL 2009 20/01/2009 École Supérieure des Industries de Textile et de l’Habillement ATLANTA Sommaire

petite maroquinerie. Ce service contient plusieurs filières : La filière matière s’occupe du service achat des matières premières comme les cuirs, les doublures, les tissus, les matières métal. L’achat des matières premières rime aussi avec la gestion des fournisseurs Italiens, Français ou même Suisse. Cette filière s’occupe aussi du service approvisionnement qui envoi des commandes de matières et qui suit les plannings des livraisons de matières. Il y à enfin un service qualité qui a un rôle

et d’autre part, la fixation et le contrôle des prix qui avait concerné près de 400 produits et services touchant tous les aspects de la vie économique. Cependant, cette politique n’a pas réussi à vaincre l’inflation qui a atteint des niveaux inquiétants. En effet, au lieu de limiter la hausse des prix, elle l’entretenait et affaiblissait le potentiel de compétitivité de nos entreprises, ne fournissant aucun effort d’économie et de rationalisation de la gestion. De ce fait, à partir de 1984

|Il définit la politique commerciale du magasin et son organisation, décide des moyens à mettre en œuvre. Il délègue ses | | |pouvoirs ; il se consacre au contrôle de la surface de vente et à l'encadrement : gestion comptable, recrutement, | |Ludovic ODJIN |formation du personnel. | |Responsable

souvent on investit donc il y a augmentation des coûts et des prix (pour le client). Maturité : le phénomène précédent continue mais le volume des ventes se ralentit à cause soit d’une saturation du marché ou de la concurrence soit d’une mauvaise gestion ou faiblesse du management. Déclin : les ventes diminuent, il y a perte de parts de marché et de compétitivité. C’est là qu’une modification de la distribution ou des 4 P doit apparaître, pour en faire une innovation (c’est rare). Conclusion : même