Cinq Forces De Porter Décathlon

produit-marché) 3. Le ciblage 1. Analyse d'attractivité (= audit externe) 1. Le modèle CVP 2. Analyse de compétitivité (= audit interne) 1. L'Avantage Concurrentiel 2. Le modèle des 5+1 forces de Porter et l'hexagone sectoriel 3. Les 4 stratégies concurrentielles 4. Le positionnement 1. Différentiation 2. La chaine de valeur de Porter 3. Le Plan Marketing 5. Le développement 1. La matrice BCG 2. La matrice GE 2. Le marketing opérationnel 1. La Marque 1. Les critères d'un bon nom de marque 2. Le prisme d'identité

quantitative/qualitative - Horizontale : Nouveaux DAS Synergies et complémentarités互补性 Offrir un service complet FCS : capacités financières, coefficient系数 de remplissage d’équipement lourd Diversification « conglomérale » : diversification tout azimuts Ex : Decathlon Les différents types de diversification |Positio|Fort |Attrait竞争 du secteur |Faible | |n | | |

et d'émotions », comme l'a défini l'agence W&Cie, chargée du concept et de l'architecture commerciale. E.Leclerc recherche en parallèle à se distinguer de ses concurrents : « Cette recherche d'émotion doit permettre de se distinguer de Décathlon, qui axe son positionnement sur la performance, explique Frédéric Néant, directeur-conseil de l'agence. Plutôt que de faire des magasins froids, urbains et masculins, Leclerc joue la carte de la sensation, avec un éclairage chaud, des couleurs

mais aussi et surtout permet un meilleur ciblage de la clientèle et du stock par l'analyse de ces sous rayons. Il y a en moyenne entre 65.000 et 70.000 articles selon les saisons en magasin. Chaque article de ces sous-rayons fait partie d'une des cinq catégories suivantes : * les promotions (17% du CA, 13 % de la marge) permettent de mettre en avant des produits promotionnels à prix barrés. Durée de vie => 2 semaines * les essentiels (15% du CA, 16% de la marge) déclinent des produits

aux femmes. * Une étude approfondie du marché de la distribution et du sport en France était nécessaire pour en avoir une vue générale. Suite à ces analyses marketing des grandes enseignes spécialisées de vente et d’articles de sport notamment Décathlon, Go Sport, Inter Sport, les deux frères ont constaté que 70% des clients de ces magasins sont des femmes mais achetant majoritairement pour leur mari ou leurs enfants. En effet, l’offre produit de ces magasins est principalement axée sur les rayons

complexité due à des problèmes de définition, de situation par rapport aux autres formules de vente, de concepts multiples. La création, le développement et les futurs possibles des GSS en France sont en fait la conséquence et la conjonction de 3 forces qu'il est indispensable d'analyser : Une approche "fabricants" Une offre produits, une organisation par marché Une approche "concept" Des initiatives de commerçants - des groupes, des indépendants Des modes d'organisation Une occupation des espaces

douces de l’époque comme l’herbe, le sable et la cendre. 4 Les années 30 Le 25 mai 1935, pendant une rencontre d’athlétisme à Ann ARBOR, le jeune Jesse OWENS établit trois records du monde et en égala un quatrième en l’espace de quarante cinq minutes. Un an plus tard, aux Jeux Olympiques de Berlin de 1936, avec des chaussures DASSLER aux pieds, Jesse OWENS écrit une page d’histoire. ADIDAS TRAIL comportait une semelle synthétique compacte et des passants en forme de croix pour améliorer

soit oligopolistique soit concurrentiel. En somme, il est dominé par un nombre réduit de grands groupes, et les centrales d'achats qui sont les intermédiaires entre les producteurs et les distributeurs sont elles aussi peu nombreuses. Au nombre de cinq, elles constituent approximativement 90 % des achats des grandes surfaces. En règle générale, elles sont possédées par des grandes enseignes et regroupées au sein de sociétés mères, ce qui peut alimenter l'idée d'u marché en situation oligopolistique

économies d’échelles CHAPITRE I : LA STRUCTURE DU MARCHE DU SPORT I - LE POUVOIR DE NEGOCIATION CLIENT 1. Le degré de concentration 2 . La capacité d’intégration amont du client II - LA RIVALITE INTRA-SECTORIELLE 1. 2. 3. L’équilibre des forces en présence Le taux de croissance Nature du produit III - LE POUVOIR DE NEGOCIATION DU FOURNISSEUR 1. 2. Degré de concentration relative La capacité de d’intégration avale du fournisseur III - LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS 1. 2. 3. L’intensité

s’agit dans le diagnostic d’identifier pour chacun de ces éléments ceux qui représentent des opportunités et ceux qui présentent des menaces. 1.2.2 : Diagnostic interne : L’analyse interne doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l’entreprise, c’est à dire son savoir-faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans les différents domaines (marketing, finance, production, ressources humaines…) afin de consolider ou d’améliorer ses performances. CHAP