Changement Organisationnel Exemple

GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Farid Belkaloul, décembre 04 Sommaire Objectifs .I. Tout bouge .II. Le changement organisationnel Causes de la résistance au changement  Deux grandes raisons de vouloir changer  Durant l’implantation du processus de changement  .III. La méthodologie du changement planifié

LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Farid Belkaloul, décembre 04 Sommaire Objectifs .I. Tout bouge .II. Le changement organisationnel Causes de la résistance au changement  Deux grandes raisons de vouloir changer  Durant l’implantation du processus de changement  .III. La méthodologie du changement planifié .3.1. Le diagnostic ou l’évaluation du besoin Utilité des

juridiques...). Concernant la gouvernance du système d’information, son rôle consiste à piloter, gérer des structures organisationnelles et des processus qui garantissent que l’organisation du système d’information soutient bien la stratégie de l’entreprise La Business Intelligence (décisionnel organisationnel vs individuel) et le Management des Performances Organisationnelles – intérêt, perspectives, enjeux et perspectives de développement pour la performance des managers et des organisations

engagement à l’extérieur de celle-ci Une critique de l’organisation bureaucratique Cercle vicieux bureaucratique Nuit à la satisfaction des membres Isole les influences sociales et humaines Défavorise l’innovation Accroît la résistance aux changements Résume : Le courant de la pensée formelle ou rationnelle. Le courant formel considère le management comme une technique. Ce projet de rationalisation formel est encore bien vivant dans l’économie contemporaine financiarisée. Principales contributions

Contrôle, coordination et régulation : les nouvelles formes organisationnelles José ALLOUCHE Isabelle HUAULT Université de Versailles-St Quentin Correspondance : 47, boulevard Vauban 78047 Guyancourt Cédex Tel. : 01.39.25.56.20 Résumé : La turbulence exacerbée des environnements et l’internationalisation ont remis en cause la pertinence des structures classiques des grandes entreprises. Les processus de gestion sont repensés selon des modèles transversaux caractérisés par la coordination

communication : l’e.commerce, l’e.marketing, l’e.procurement, et j’en passe. Tous ces termes qui, je n’en doute pas, vont réapparaître dans les interventions et les débats, au cours de ces deux journées, ouvrent des perspectives nouvelles dans les champs organisationnel et managérial, perspectives qui ne sont pas sans conséquences sur la place et le rôle de la ressource humaine dans la vie de l’entre-prise, puisque cette ressource devient un facteur incontournable de réussite, dans la compétition féroce qui caractérise

d’affaire prêt à partager leur savoir et enrichir la pensée des gestionnaire pour réaliser le plan d’affaire organisationnelle. Les partenaires RH doivent avoir une capacité d’écoute et une approche participative. Ils doivent par ailleurs inspirer confiance afin de livrer ce qu’ils promettent en n’imposant pas leur programme, mais plutôt en écoutant les préoccupations des gestionnaires organisationnels. Il est donc primordial que le partenaire en RH fasse en sorte qu’il y ait un lien entre le plan d’affaire

Situation sociale La Gestion de Ressources Humaines au Maroc A. l’évolution de la GRH au Maroc  B. Les fonctions de la GRH au Maroc Les objectifs de la nouvelle approche ou du model de GRH Le modèle de GRH, impact et changement Recommandations et moyens visant la transposabilité du modèle japonais Conclusion Introduction J’ai choisi comme sujet pour ce travail, la gestion des ressources humaines dans un pays en voie de développement. Ce choix

facteurs hors marché (la réglementation, par exemple). On distingue le micro-environnement (secteur) et le macro-environnement. Remarque : l’environnement concurrentiel peut être fragmenté (exemple : la restauration traditionnelle), de volume (cas des firmes multinationales), de spécialisation (cas des PME). L’environnement est évolutif et instable (on parle de turbulence qui peut s’analyser en termes de récurrence des évènements, de vitesse de changement et de prévisibilité). Le diagnostic concerne

stratégique, gestion des compétences, organisation du travail, évaluation des investissements, etc. 2. Réalisation des projets TI a. Nos projets nous permettront-ils d’atteindre nos objectifs? b. Gestion des projets, développement de solutions, gestion du changement, gestion des approvisionnements, gestion des partenariats, gestion de la conversion et de la mise en service, etc. 3. Exploitation et soutien TI a. Nos environnements informatiques sont-ils adéquats, pour nous? b. Contrôle des risques TI c. Maintenance