Cas Lafarge Logique Entrepreneuriale

des ventes - Excès de capacité : capacités financières, humaines, logistiques qui sont inexploitées. - Marché saturé : automobile, grande distribution, etc. - Proximité avec les consommateurs Approche réactive : Démarche entrepreneuriale fondée sur la recherche de la croissance là où elle se trouve. - Maximisation du profit - Commercialisation des produits standardisés : produit avec des cibles un peu partout dans le monde. (C’est Henry Ford qui a mis au point la

. . . . . . . . . . . . . . . 33 L’internationalisation des entreprises contribue à la création d’emplois de cadres en France. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Emplois délocalisables et emplois non délocalisables. . . . . 38 Le cas des services informatiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 A chaque entreprise son scénario d’emploi . . . . . . . . . . . . . . 43 CHAPITRE 3 L’internationalisation du management et de la gestion des ressources humaines 45

conseil en développement durable" (ENJEUX-LES Échos, octobre 2001), comptant parmi ses clients des organisations pionnières comme Nature & découvertes, Ben & Jerry's ou Max Havelaar mais aussi de grands groupes internationaux comme L'Oréal, Danone, Lafarge, Carrefour, la Caisse des Dépôts, SITA... Diplômée d'HEC en 1988, Élisabeth Laville fait partie des experts APM et enseigne à HEC. Postulats • Les écosystèmes naturels sont en déclin. • Notre économie Industrielle est un

incontestablement perdu du terrain. En revanche, celles qui ont su utiliser leurs anciennes « bases africaines » du « précarré » dans une stratégie plus globale ou pour se lancer à l’assaut du continent dans son ensemble (Bolloré, total, Castel, Bouygues, vinci, Lafarge, France télécom, Areva, vivendi, etc.) ont tiré leur épingle du jeu. Ainsi, la crise en Côte d’Ivoire au début de la décennie, décrite comme dramatique pour « les intérêts français », l’a surtout été pour les entreprises françaises de petite taille

Stratégie de l’Entreprise – A. Le Flanchec Fonctionnement du cours 12 séances de cours : connaissances théoriques 12 séances de td : application du cours autour de cas pratiques Contrôle continu : exposé oral par groupes sur un cas pratique, interrogation de mi-parcours et participation. Examen terminal : question de cours (3 à 5) et cas pratique. Chapitre 1. Définition des concepts clés 1- Qu’est- ce que la stratégie ? Définition de Chandler : « La détermination des buts et des objectifs à long terme

linéaire, séquentielle et logique qu'on serait tenté de le croire. Cela justifie la nécessité de traiter séparément les deux aspects : les processus de prise de décision, et l'analyse stratégique, élément central mais non unique de la décision stratégique. 1.2. Le cadre général et les objectifs de l'analyse stratégique 1. Pour bien comprendre le rôle de l’analyse stratégique, le plus simple est de partir de l'identification d’un problème stratégique. Prenons le cas d'une entreprise qui ne: s'adresserait

opportunisme ex ante et un opportunisme ex post. Prenons l’exemple de la relation employeur-employé : dans le premier cas, un individu désireux de se faire embaucher par une firme peut tricher sur ses véritables qualités et compétences ; dans le deuxième cas, la tricherie se produit en cours d’exécution du contrat, le salarié ne fournissant pas le niveau d’effort conclu dans le contrat en cas d’inobservation de son travail. La nature des transactions : la spécificité des actifs La spécificité des actifs

manager qui sait faire réussir ses collaborateurs • mettre en place un Suivi de la performance : ne pas se contenter de donner de grandes orientations mais s'assurer des résultats obtenus, au besoin rectifier les actions engagées et, dans tous les cas lorsque les résultats sont atteints, ne jamais oublier de reconnaître la contribution de ses collaborateurs. Mettre en phase l'organisation et le dialogue social L'expérience du dispositif d'alarme sociale que j’avais mis en place à la RATP m'a

aire, sé quentielle et logique qu'on serait tenté de le croire. Cela justifie la né cessitéde traiter sé paré ment les deux aspects : les processus de prise de dé cision, et l'analyse straté gique, é ment central mais non unique de la lé dé cision straté gique. 1.2. Le cadre gé né ral et les objectifs de l'analyse straté gique 1. Pour bien comprendre le rôle de l’analyse straté gique, le plus simple est de partir de l'identification d’un problè me straté gique. Prenons le cas d'une entreprise qui

contributions. Michel BON Président de la FNEGE Président du conseil de surveillance de Devoteam Président d’honneur de l’Institut de l’entreprise Bertrand COLLOMB Président du conseil d’orientation stratégique de ParisTech Président d’honneur de Lafarge Président d’honneur de l’Institut de l’entreprise Jean-Pierre HELFER Directeur général d’Audencia Nantes School of Management Président du Cercle de l’Entreprise et du Management 4 SOMMAIRE SYNTHÈSE ..................................