Cartographie Des Processus Rh

LEAN MANAGEMENT LE LEAN, UNE VISION PLUS PRAGMATIQUE QUE CULTURELLE « Pour moi, le Lean se définit en trois volets : une problématique UN PROCESSUS identification et résolution des business qui nécessite un bon diagnostic, le bon choix des outils et enfin la résolution du problème en ayant apporté la meilleure réponse problèmes par le biais d’un processus d’amélioration permanent. » DU MOINS AU PLUS CITÉ UNE METHODE amélioration continue en mode participatif « L'entreprise produit en «

maître mot des DRH : le point sur l'évolution des axes prioritaires des politiques RH, priorité désormais à l'amélioration de la gestion des compétences clés, capitales pour l'avenir, qui passe devant la mission classique d'accompagnement des réorganisations. L'ardente obligation de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) : volonté des DRH d'utiliser au mieux l'existant et d'améliorer les processus en s'appuyant sur les managers pour la mise en place de la GPEC, sans intention d'investissement

l'économie d'entreprise..... ( p24 ) Initiation à l'analyse financière pour les non-financiers..... ( p25 ) Comptabilité..... ( p27 ) Introduction à la gestion de projets..... ( p28 ) Achats pour non-acheteurs..... ( p29 ) Managers, les clés de la gestion RH..... ( p30 ) Droit du travail, l'essentiel pour les managers..... ( p32 ) Droit des sociétés pour les non juristes..... ( p33 ) Droit des affaires pour les non juristes..... ( p34 ) Contrat commercial pour les non-juristes..... ( p35 ) ORSYS, La

de cadrage; plan de mana- gement de projet; • Conception : QQOQCCP; organigramme; tableau de répartition des tâches; matrice de polyvalence; matrice des pouvoirs; fiche de fonction; sociogramme; normes ergonomiques; chronogramme; processus filière; processus de pilo- tage, opérationnels et supports; diagramme de répartition des rôles; tableau d’analyse des opérations par nature; ordinogramme; flow-chart; fondamentaux d’audit; tableau d’évaluation des contrôles; tableau probabilité/gravité;

"outsourcing" est en effet utilisé de façon générique lorsqu’une entreprise sous-traite à un tiers une partie de ses activités, généralement hors de son corebusiness. L’outsourcing peut donc porter sur différentes fonctions de l’entreprise (gestion des RH, achats, logistique, et notamment la gestion du système d’information). Au sein des sociétés de services informatiques, on utilise fréquemment le terme "outsourcing" pour désigner l’outsourcing de systèmes d’information (ou infogérance). Les grands

missions de la fonction R.H. 16 1 - La GRH : partner du business plan 16 1. 1 - La personnification de la fonction 16 1. 2 - La place des R.H. dans l'entreprise 16 1. 3 - Des organisations en mutation 19 2 - Qui sont les RH ? 20 2. 1 - Recrutements et parcours de formation initiale 20 2. 2 - Quel devenir au sein des D.R.H. ? 23 3 - Les métiers traditionnels 24 3. 1 - La gestion des ressources humaines 25 3. 2 - La gestion des relations sociales

LEAN, UNE VISION PLUS PRAGMATIQUE QUE CULTURELLE DU MOINS AU PLUS CITÉ « Pour moi, le Lean se définit en trois volets : une problématique UN PROCESSUS identification et résolution des business qui nécessite un bon diagnostic, le bon choix des outils et enfin la résolution du problème en ayant apporté la meilleure réponse problèmes par le biais d’un processus d’amélioration permanent. » UNE METHODE amélioration continue en mode participatif UNE CULTURE philosophie identitaire « L'entreprise produit

et du Cuir : des ressources et des outils à mobiliser pour anticiper ! • M obilité : les principales tendances constatées par métiers • M odèle de fiche de poste • Le lexique de la mobilité professionnelle • La démarche globale d’accompagnement RH du FORTHAC 1 3 4 5 6 7 8 9 2A 2B 2C 2D 1 Accompagner la mobilité professionnelle : mode d’emploi & guide d’actions SE METTRE D’ACCORD SUR LES TERMES Mobilité professionnelle : de quoi parle-t-on ? Filière en mutation, le Textile-Habillement-Cuir

risque opérationnel 21 CHAPITRE II- Outils d'identification et approche de mesure du risque opérationnel 24 SECTION I- Identification du risque opérationnel 25 1. La définition du périmètre à analyser 25 2. Les événements à risqué 29 3. La cartographie des risques 31 SECTION II - Les mesures réglementaires du risque opérationnel selon Bâle II 36 1. L'approche indicateur de base 36 2. L'approche standard 37 3. Les approches de mesures avancées 38 4. Les critères d'agrément pour l'approche

application Organisation du projet Cahier des charges Cycle de vie d'un projet : prévision, planification, ordonnancement Plan d'assurance qualité : normes ISO sur la qualité du logiciel ; méthode de conduite de projets ; méthode d'amélioration des processus (CMMI) Suivi et contrôle des coûts et des délais : analyse des écarts (de planning, budgétaires) Test : jeux d'essai, site pilote, test en situation réelle, qualification, recette Déploiement d'une solution et formation des utilisateurs Maintenance