Camper Diagnostic Stratégique

sondage mené par le cabinet de conseil en stratégie Bain & Company, auprès de 6 323 entreprises dans 40 pays, le benchmarking était classé au deuxième rang du « palmarès des outils les plus utilisés en 2002 et 2003 » (juste après la planification stratégique). Avec le downsizing, l’outsourcing ou le reengineering, il compose la « panoplie du bon manager »5: autant d’anglicismes qui laissent sceptique, et dont la mode promet d’être sans lendemain. Au premier abord, le benchmarking évoque donc un gadget

synthèse de la discussion sur le concept stratégique. Il vise à asseoir le socle théorique à partir de laquelle le cours est développé. Première Partie : L’Analyse Stratégique Cette partie traite de l’analyse stratégique qui est la démarche d’appropriation des données de l’environnement par l’entreprise, de leur traitement et de leur réinvestissement dans la conceptualisation du projet de l’entreprise. Séquence 2, La Démarche de l’Analyse Stratégique I Cette séquence est consacrée à la présentation

Le benchmarking Se comparer pour s’améliorer ! SOmmaire aVanT-PrOPOS «Qui veut s’améliorer doit se mesurer, qui veut être le meilleur doit se comparer» (robert c . camp, initiateur de la démarche) avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Page  Page 4 Page 6 Page 8 Page 9 Définition du benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77 Résumé : Le concept de «Stratégie Entrepreneuriale », issu de la volonté de réintroduire une dimension proactive dans les évolutions stratégiques des grandes entreprises, emprunte un certain nombre d’éléments au champ de l’Entrepreneuriat. Inversement et paradoxalement, la PME et son propriétaire-dirigeant ont souvent étés exclus de l’analyse stratégique au nom de la « spécificité » de la PME, notamment sa dimension entrepreneuriale, en particulier celle du pouvoir décisionnel et de l’emprise

saisir des opportunités tant internes qu’externes. Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante

Poitiers, Michel RAIMBAULT, directeur de l'EAP et JeanMichel SAUSSOIS, professeur à l'ESCP. Qu'ils en soient remerciés sans pouvoir être rendus responsables des faiblesses de ce document! Merci aussi à Manuel SANTO, Directeur de la planification stratégique chez AXA, pour ses conseils éclairés et à Sophie pour sa relecture attentive. 2 Ces repères résultent d'un tri que nous avons fait et qui ne nous satisfait pas car choisir, c'est renoncer et dans le cas présent, renoncer à citer d'autres auteurs

machines, déclassement est un plus correct que obsolescence pour parler des individus, il faut donc faire de la formation pour pallier contre ce déclassement pour accroître les compétences des individus, Il vaut mieux être dans le camp des innovateurs que dans le camp de ceux à la traîne (métaphore peloton. Concept d’employabilité : c’est la caractéristique de celui qui est susceptible de se voir offrir un emploi par un employeur Raisons culturelles et sociétales : UE à 25, 450 Millions d’hab., différences

nombre d’état sauf par la France et la Chine qui continuent à faire éclater leur bombe. Le TNP en 1968, qui ne sera pas ratifié par la France et la Chine. Nixon, avec Kissinger vont engager des négociations pour limiter les armements nucléaires stratégiques (SALT). Cet accord est signé en 1972. Traité ABN (antibalistique missile), chef d’œuvre de l’idée de destruction mutuelle assurée, traité qui interdit les systèmes d’envoie de missiles. La destruction mutuelle assurée est bon. Les deux s’entendent

* Chap 2: La segmentation stratégique * Chap 3: L’effet d’expérience * Chap 4: Portefeuille d’activités * Chap 5: Stratégie et technologie * Chap 6: Analyse de la valeur * 2e partie: Les grandes orientations stratégiques * Chap 1: Les directions * Chap 2: Les modes * Chap 3: Les dimensions Bibliographie STRATEGOR, stratégie, structure, décision, identité, Dunod, 2005. 4e ed JHONSON, SCHOLES, Stratégique, Pearson, 2008. Les Cahiers Français

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES CYCLE SUPERIEUR DE GESTION LA PROMOTION DE L’INVESTISSEMENT AU SEIN DE LA REGION DE RABAT- SALE -ZEMMOUR - ZAËR : QUELLE DEMARCHE STRATEGIQUE ET QUEL ROLE POUR LE CENTRE REGIONAL D’INVESTISSEMENT ? THESE PRESENTEE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DU CYCLE SUPERIEUR DE GESTION PAR Mourad AMIL et Redouan DAAFI Membres du jury Président : M. Hassan CHAGAR Professeur à l’ISCAE - Directeur de recherche - M. Mohammed