Approche Stratégique De Developpement Maintien Et Retrait

A- L’efficacité B- L’intégration C- L’intégration et le contrôle SECTION III : Les notions d’animation dans les théories des organisations  A- L’approche classique B- L’Ecole des Relations humaines  C- L’école du développement des organisations SECTION IV: Les fonctions d’animation A- La fonction de communication B- La fonction de méta communication C- La fonction de production D- La fonction de soutien affectif CHAPITRE II : Les pratiques

ont été conçues par de grands cabinet internationaux (à savoir :BCG, ADL et McKinsey). Ces matrices ont été à l’origine d’un développement considérable de la réflexion stratégique dans des grandes entreprises qui visait une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées. Autrement dit, elles positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts dont dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents.

congés annuels dans la gestion des ressources humaines au CHP de Tétouan………………………… Troisième partie : Le processus de l’implantation des outils de GRH. I. La planification des congés……………………………………… 1. Les interventions proposées …………………………………. 2. Approche d’implantation de l’outil :( tableau de planification des 3. Déroulement de l’implantation de l’outil ……………………… 4. Synthèse du processus de planification des congés ………. 5. Résultats attendus……………………………………………… 6. Résultats obtenus………………………………………………

générations du baby-boom à l'âge de la retraite. De 1946 à 1972, on a enregistré plus de 840 000 naissances par an, contre 711 000 dans les années 30, et 760 000 en moyenne depuis 1973. D'où une "onde de choc" démographique qui a traversé les différents âges de la vie. Après avoir garni les bancs des écoles dans les années 50 à 70, puis gonflé les rangs des actifs, elle fournit à partir de maintenant, et pour une trentaine d'années environ, de gros bataillons de retraités, cumulant ses effets avec ceux du

propices à leur développement1. ENCADRÉ 10.1 Un système de gestion des carrières : conciliation des besoins organisationnels et des besoins individuels Besoins organisationnels Quels sont les objectifs stratégiques organisationnels pour les deux ou trois prochaines années ? • Quels sont les besoins et les défis auxquels l’organisation devra faire face au cours des prochaines années ? • Quelles sont les compétences, les connaissances et l’expérience

............................................................. 4 LA VISION LARGE DU CONTROLE : DE LA MAITRISE A L’INFLUENCE ........ 5 A. B. C. D. Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes ................................... 5 le développement du contrôle de gestion sociale de l’entreprise ...................... 5 Objectifs du contrôle social .................................................................................. 6 Les outils du contrôle social............................

2015 propose aux filiales de multinationales de conclure avec la Direction générale des impôts un accord préalable sur les prix de transfert. PROJET LOI DES FINANCES 2015 3. IMPOT SUR LES REVENUS 3.1. Epargne-retraite : La déduction des cotisations d’assurance de retraite sera limitée à 10% du salaire net imposable au lieu de la totalité. 3.2. Exonération du salaire brut plafonné à 10.000 DH : Le salaire mensuel brut plafonné à 10.000 DH versé par une entreprise créée entre le 1er

Management stratégique Sommaire Partie 1 : 9 Introduction à la stratégie 9 Chapitre I : Introduction à la stratégie. 11 Objectifs du chapitre : 11 Introduction générale 13 I. Stratégie : 14 Introduction en management stratégique. 14 1. Définition de la Stratégie. 14 2. Le paradigme de la stratégie 17 II. Plan stratégique : 18 1. Définition. 18 2. Intérêt du plan stratégique 18 3. Plan d’urgence 18 III. Planification stratégique : 21 1. La

d’ouverture Par André Flageul, Président de l’Unassad 4 I. DE L’HABITER A L’HABITAT L’Unassad et la question de l’Habitat Par Jean-Baptiste Delcourt, Chargé de Communication à l’Unassad « Opportunité et développement des services » Par Pierre Demortière, Responsable Développement à l’Unassad Promotion de l’Habitat et Autonomie des personnes Par Maryvonne LYAZID, Directrice du Pôle Autonomie à la Fondation de la Caisse d’Epargne Prise en compte du vieillissement et du handicap dans le parc

comparables, de nos activités en 2002 par rapport à 2001. Le cash flow libre du Groupe a atteint le niveau record de CHF 6,3 milliards, soit 7% du chiffre d’affaires. Ce résultat illustre la santé financière de Nestlé. Le cash flow explique en partie le maintien de la notation de crédit AAA, en dépit de l’augmentation de dette de USD 10,3 milliards au moment de l’acquisition de Ralston Purina. Cette notation, qui correspond à la meilleure possible, témoigne de la place de Nestlé parmi les entreprises mondiales