Approche Stratégique De Developpement Maintien Et Retrait

après le downsizing Section III I. Les stratégies de gestion du downsizing  1. Stratégie de retranchement et de détachement  2. Stratégies de survie  3. Stratégies de réalignement  4. Stratégie de maintien  5. Les licenciements II. Gestion des ressources humaines et Downsizing au sein de l’entreprise 1. Eléments du contexte interne 2. Eléments du contexte externe III. Le cadre juridique du Downsizing VI. Les conséquences

Section 2 : L’implication de la gestion des Ressources humaines dans la mise en œuvre des stratégies décidées en amont 12 CHAPITRE 2 : LA GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES 17 Section 1 : Culture et projet d’entreprise 17 Section 2 : Evaluation des facteurs de décisions 18 Section 3 : Formulation des objectifs et identification des options stratégiques 20 Section 4 : Le choix et test des stratégies 22 Conclusion de la première partie 25 DEUXIEME PARTIE : L’INFLUENCE AMERICAINE SUR LA GESTION

utilisait un TCI fixé par la Direction Générale et non par contrat, les frais généraux indirects n'étaient pas intégrés car non réparties … - le tableau de bord ne contenait que des indicateurs financiers alors qu'il devait contenir des indicateurs stratégiques autres que financiers … D'autre part, en mars 2003, la BMCI a basculé vers un nouveau système d'information ATLAS II. Contrairement à l'ancien système, ATLAS II offre plus de richesse en terme de données et plus de souplesse en terme d'utilisation

Cours de Gestion des Ressources Humaines Introduction    Rôle des hommes dans l’acquisition des avantages compétitifs ? Vision stratégique des RH…. En période de crise ? Hommes = ressources ou coûts ? Plan du cours Chapitre 1: la fonction ressources humaines (FRH) Chapitre 2: la rémunération Chapitre 3: la gestion de l’emploi et le temps de travail Chapitre 4: l’évaluation et la formation Chapitre 5: participation et négociation La fonction RH 1.Gestion des Ressources

Polynésie française Développement touristique et dépendance au carbone ETAT DES LIEUX ET PISTES STRATEGIQUES Fiche 3 : Polynésie française DEVELOPPEMENT TOURISTIQUE ET DEPENDANCE AU CARBONE Synthèse L’éloignement, mais aussi l’éclatement en une multitude d’archipels, reste un handicap majeur pour le développement de la Polynésie. Si le territoire a su en tirer profit, en se donnant l’image de la destination touristique du bout du monde, les aspects logistiques sont néanmoins compliqués

nous développerons ce point dans le diagnostic interne de l’entreprise pour les pratiques actuelles et dans le troisième chapitres pour celles à venir. Pour analyser les modifications que connaît le marché du courrier nous combinons deux approches : celles de M.Porter qui analyse la structure concurrentielle des marchés par mise en évidence des 5 forces concurrentielles qui s’y exercent et l’approche « SCP » (Structure Comportement Performance). La structure du marché La

dont l’accès était impossible par voie de surface, pouvaient ainsi être atteints. Les terrains d’atterrissage et les moyens de communication, étaient rudimentaires et aléatoires. Ils étaient situés aux abords immédiats des centres d’intérêts stratégiques. Les repères naturels (montagnes, rivières, etc.) constituaient les seuls moyens possibles de guidage des avions, essentiellement militaires. C’est le cas, en particulier, des côtes méditerranéennes et atlantiques du Maroc. En effet, les avantages

négligée, pour des raisons stratégiques ou économiques, l’Afrique subsaharienne a toujours semblé en marge dans la politique extérieure des Etats-Unis (Aicardi de Saint Paul 1984). Significativement S. Ambrose (1993) écrivait : "L’Afrique est plus un problème européen qu’un problème américain". En 1958, en plein cœur de la décolonisation, est créé au sein du département d’Etat le poste de secrétaire d’Etat adjoint pour l’Afrique. Si les Etats-Unis ne signent pas d’alliance stratégique de défense avec le

Approche sectorielle – Electroménager ELECTROMENAGER L’environnement dans lequel évolue les fabricants européens d’électroménager est devenu extrêmement concurrentiel sous l’effet : Ø de l’arrivée à maturité de nombreux segments de marché ; Ø de l’ouverture internationale des marchés et de l'apparition de nouveaux concurrents des pays de l'Est ou d'Asie du Sud-Est ; Ø du poids croissant de la grande distribution dans les ventes. Les industriels ont déjà entrepris des efforts conséquents d'adaptation

management……………………………………………………… ……….12 2) Les départements de la Direction de Gestion de Ressources Humaines ………...12 * Administration de Personnel et Relations Sociales. …………………… …………...12 * Le Département Des Affaires Juridiques………………………… ……………..16 * Département De Développement De RH. …………………………… ……………..17 Chapitre II : La Fonction Partagées De RH Au Sein De GBM. 1) La Formation…………………………………………………………………………..18 2) L’évaluation………………………………………………………………………….... 21 3) Le Recrutement…………………………………………………………………. …….24 Chapitre