Apports Et Limites De L Apprentissage Organisationnel

» propre à l’organisation mais aussi de la connaissance vers l’action, par le « savoir-faire » accumulé, le « savoir être » stimulé par les valeurs du groupe et le sens que les individus donnent à l’action. Cette double dynamique d’action / apprentissage renforce la cohésion à l’intérieur de ces groupes coopératifs émergeant naturellement et continuellement qui sont différents des « tasks forces » que la hiérarchie traditionnelle commande pour résoudre un problème ponctuel. La notion d’unité

différents membres ce qu’ils doivent apporter à l’organisation et ce qu’ils reçoivent en retour c’est une sorte de contrat social entre les individus et l’organisation ( un échange ) exemples : le salaire dans l’entreprises ; le diplôme dans l’université… sont des formes de rétribution il y a aussi une rétribution symbolique comme le prestige la sociologie des organisation chercher à comprendre les rapports sociaux générés dans le cadre organisationnel pour mieux saisir les formes d’actions

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SES240 – Management Stratégie Introduction et diagnostic stratégique Qu’est ce que la stratégie ? La stratégie apporte un vocabulaire et un formatage de l’information communs à toutes les entreprises. Il faut rester modeste sur ce que ces différents schémas apportent (pas très loin du « bon sens »), mais il s’agit aussi d’un ensemble de check-lists et de façons de communiquer pour être audible et compréhensible dans le monde de l’entreprise. C’est du vocabulaire, des outils, un référentiel commun

3)Le benchmarking 4)L’analyse fonctionnelle C)Des conditions de réussite inhérentes à la méthode 1)Un fonctionnement transversal 2)La transparence avec les partenaires 3)Un esprit de marché 4)Un réflexe anti gaspillage III.Perspectives et Limites de cette méthode A)Une méthode qui a du mal à s’imposer… B)… Et à se diffuser C)Les difficultés rencontrées D)Une méthode contradictoire ? 1)Vers une délimitation des responsabilités ou une parfaite concourance ? 2)Le problème de la divisibilité

cas associée à une recherche-intervention dans une petite organisation afin de pouvoir déterminer les conditions d’application ainsi que les limites du modèle d’action que nous proposons. Les résultats sont encourageants non seulement en terme de pertinence de cette recherche mais aussi en terme d’approfondissement de certaines contraintes organisationnelles. Mots clés : management alterné, Etude de cas, recherche-action. 1 Introduction Nos organisations ont besoin d’un renversement de traditions

L’analyse stratégique………………………..………….…….………. 1. 2. 3. La nouvelle conception de l’acteur………………………………….…….8 L’Organisation comme « système d’action concret »…………..….……9 Les Facteurs –clés d’une coopération judicieuse………………….……10 II. Antithèse : Limites de l’analyse stratégique………………..…………….…. 1. 2. 3. 4. 5. 6. L’identification de la vie sociale à un « jeu »……………………………..13 Confusion relative à l’éthique……………………………………………..14 Absence de légitimité…………………………………………………...….15 L’acteur………………………………………………………

visions  Acteur de l'innovation et du développement économique. (économistes)  Créativité, persévérance, contrôle et leadership (chercheurs de sciences du comportement)  Bons gestionnaires, distributeurs et coordinateurs de ressources limités (dit par les ingénieurs)  Capacité de mesurer, prendre et maîtriser des risques (dit par financiers) 2 L’entrepreneur Axe son énergie sur l’innovation et la croissance  Crée une entreprise ou met au point quelque chose de nouveau dans

(1841-1925) 1) Les bases du management moderne avec le POCCC et les 6 FONCTIONS de base de l’entreprise 2) Les 14 principes nécessaire à une bonne gestion Vision de la division du travail La division du travail et la spécialisation ont leurs limites Conséquences Conception de la fonction administrative moderne (PODC) Les fondements formels de la théorie managériale Le POCCC  PRÉVOIR Scruter l’avenir et dresser un plan d’action  ORGANISER Constituer le corps technique et social

PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92 5.5 - La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME