Analyse Stratégique De Wal Mart

Centre de cas 9 40 2007 020 Wal-Mart et Seventh Generation Cas produit par Patrick ELIE et le professeur Emmanuel RAUFFLET En ce matin ensoleillé de la mi-mars 2003, sur les sommets encore enneigés du Vermont, Jeffrey Hollender, directeur général de Seventh Generation, éteint son téléphone cellulaire après une intense discussion avec Gregor Barnum, directeur de la conscience corporative de cette même entreprise. Jeffrey ferme ses yeux. Le vent doux accompagné des rayons de soleil printaniers

important. L'augmentation de la productivité qui suit l'investissement initial et la mise en œuvre pour les entreprises paieront pour leur investissement. Wal-Mart a été le premier détaillant à utiliser la RFID dans leurs centres de distribution et des entrepôts, ce qui incite de nombreuses entreprises à suivre leurs traces une fois le succès de Wal-Mart a été réalisé. RFID est très réussie avec des entreprises de vente au détail, car il améliore la productivité, d'économiser sur les coûts de main-d'œuvre

Finance DOSSIER : ANALYSE DE LA VALEUR CARREFOUR Gestion de Portefeuille Année 2011/2012 INTRODUCTION : Le groupe Carrefour, créé en 1959, est le leader de la grande distribution en Europe et le numéro 2 mondial derrière l’enseigne américaine Wal-Mart. Avec un chiffre d’affaire d’environ 90 milliards d’euros, Carrefour est devancé largement par Wal-Mart qui a un chiffre d’affaire évalué à 400

................................................................................... 20 VII Etude de cas ..................................................................................................................................... 25 1 Wall mart....................................................................................................................................... 25 2 United Airlines............................................................................................

Encadré par : | * M. ABOUSSAAD (FPJ) | | | | Année universitaire 2011/2012 Année universitaire 2011/2012 | Plan du travail : I. Les points de vue stratégiques II. Le point de vue de la performance financière III. Le point de vue du marketing et du service logistique IV. Le point de vue de l’intégration V. Du trade marketing à la théorie de la coopération logistique Introduction

Saehl ZARGOUNI -1- TABLE DES MATIERES INTRODUCTION………………………….………………………………………………p4 I/ LES FAITS MARQUANTS, ORGANISATION ET CONTRIBUTION DES METIERS AUX PERFORMANCES p5 A. Les faits marquants et leur interprétation stratégique B. Organigramme et management de la structure organisationnelle - Les avantages d’une telle structure - Des inconvénients existent cependant C. Structure de l’actionnariat : un capital relativement dispersé et détenu principalement par des actionnaires institutionnels

ANTONA Merwane BELAZIZ Valentin DEWANNAIN Alexandre DUJARDIN Ismaël ZOUAREG Atelier Ouvert 25/02/2015 ANALYSE STRATEGIQUE CAS WALMART Présentation de l’entreprise Création en 1962 par les frères Walton 5300 hypermarché/supermarché Chiffre d’affaires: 310 milliards de Dollars en 2005 1,7 millions d’employés 80% des américains poussent au moins une fois dans l’année les portes de Wal Mart Politique de prix toujours plus bas, avec une stratégie de différenciation (épuration) car ils cassent

Latine Total…………….1 184 Asie Total………………………….. 603 POSITION DE WAL MART  2 419 WAL-MART SUPERCENTERS AU ÉTATS-UNIS 988 WAL-MART DISCOUNT STORES AUX ÉTATS-UNIS. 2 980 MAGASINS DANS 14 PAYS, HORS ÉTATS-UNIS : PORTO RICO, CANADA, MEXIQUE, GRANDE-BRETAGNE, CHINE, BRÉSIL, ARGENTINE, JAPON.    92 MILLIARDS DE DOLLARS DE CHIFFRE D'AFFAIRES, SOIT 40,7% DES VENTES (2007) A L’INTERNATIONAL POSITION DE WAL MART WAL MART ET AUTRES DISTRIBUTEURS US LES PRINCIPAUX ELEMENTS QUI CARACTERISENT

............................................ 11   Titre  2  –  La  stratégie  de  l’entreprise  : ........................................................................................... 12   Titre  3  -­‐  Analyse  des  ressources  et  compétences  de  l’entreprise  Carrefour  Market  : .................................................................................................................................................

mauvais sens. LES EXIGENCES DU JAT Lorsque les dirigeants d’une entreprise décident de s’engager dans une démarche JAT, ils doivent être conscients que les approches présentées ci-dessus ne fonctionnent que si les processus ont d’abord été analysés et que les activités sans valeur ajoutée ont été éliminées. Ainsi, avant de calculer le takt time, d’avoir recours au kanban ou au SMED ou à tout autre élément du juste-à-temps, l’entreprise doit éliminer tout gaspillage dans son processus (produits