Analyse Stratégique De Mintzberg

beaucoup d’études au cours des dernières décennies, favorisant l’émergence de plusieurs courants de pensée. Dans Safari au Pays Stratégie, Joseph LAMPEL, Henry MINTZBERG et Bruce AHLSTRAND tentent d’analyser les différents courants et d’y apporter leurs éclairages. Ils nous les présentent sous la forme de dix conceptions du processus stratégique en ayant conscience qu’elles ne suffisent pas à capturer à elles seules la substance de ce qu’est la stratégie. D’autant que ces écoles ne s’articulent pas

Section I : pouvoir légitime selon max weber Section II : les 4 piliers de l’analyse stratégique selon Crozier Et Friedberg Section III : Les formes de coalitions et les modèles du Pouvoir Organisationnel selon Mintzberg Chapitre III : les comportements des acteurs au sein des Organisations et Leur relation au

Management des Entreprises ; Partie II Chapitre 7 : La démarche stratégique I/La stratégie A) Déf : Consiste à déterminer obj et buts fondamentaux, à choisir modes d’actions et analyser les ressources qui permettent d’atteindre ces derniers. B) Stratégie délibérée ou émergeante Déf de Mintzberg Délibérée : celle que le dirigeant décide de mettre en œuvre (routine de processus quotidiens de l’expérience) Emergeante : décision de résultats non programmées, liées aux circonstances et

celui-ci. (il ne s’agit pas de faire un cours de type universitaire). Horaires : 1 + (1) : cela paraît peu compte tenu des nouvelles méthodes d’enseignement préconisées. 3 heures en terminale ! ! ! ! Démarche novatrice : Exemple === analyse ==== conceptualisation pour les enseignants : ===notions pour les élèves Concept de management Vient de manéger (XVIIe siècle) = « art de conduire habilement les chevaux aux manèges » ===== sens figuré = « manœuvrer habilement »

doit être un facteur d’efficacité, mais que cela ne suffit pas (transformation du travail en entités comptables..., caractère infini de la division du travail, sa seule limite est sa contribution à l’amélioration de l’efficacité du travail). Il faut analyser la division du travail selon des critères scientifiques. 2) Smith a ignoré les relations de travail alors qu’en réalité, dans le monde du travail, il y a des relations humaines, des résistances, des négociations dans lesquelles des ouvriers construisent

Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM – Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 3 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés – Approche de l’économie industrielle (Porter, 1980 – 1985) 1. Le modèle des 5 forces concurrentielles 2. La chaîne de valeur 3. Stratégies génériques et groupes stratégiques Avantages et limites du modèle 1 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés Approche de l’économie industrielle

concurrents en exploitant un avantage concurrentiel. Les étapes de la démarche stratégique : Modèle LCAG 1. Diagnostic externe 2. Diagnostic interne 3. Recensement et évaluation des possibilités d’actions 4. Intégration des valeurs 5. Intégrer les valeurs des de l’environnement dirigeants 6. Formulation de la stratégie Facteurs d’influence de la démarche stratégique : Mintzberg Stratégies délibérées : stratégie intentionnelle fixés au départ par les dirigeants

chaque unité. Elaborer sa stratégie d’entreprise c’est choisir les domaines d’action stratégique dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elles s’y maintiennent et s’y développent. Le directeur doit veiller à ce que ses choix respectent les valeurs de l’entreprise (qui est composée d’individus différents et le directeur doit jouer un rôle d’arbitre).  Mintzberg H. qui a écrit en 1984 un ouvrage « le manager au quotidien » (professeur d’université)

Stratégie qualité I. La finalité et les objectifs de l’entreprise Avant de formuler des objectifs (des buts chiffrés), le chef d’entreprise doit définir et analyser les finalités de son entreprise (la vocation). 1. Les finalités traduisent la vocation de l’entreprise Les finalités d’une entreprise correspondent à sa raison d’être (qui voulons-nous être ?) et traduisent les buts qu’elle s’est fixée dès sa création (que voulons-nous faire ?). Elles sont parfois regroupées dans

toute l’information, o Des couts de cette collecte, o Des limites d’accès aux informations internes et externes à l’entreprise. - Sa capacité cognitive ne lui permet pas de traiter longtemps un très grand nombre d’informations : connaissances, analyses, calculs… Il va simplifier sa modélisation du problème et ainsi choisir sur la base d’éléments tronqués, qui lui paraissent utiles. Exercice : Parmi les managers que vous connaissez, quelles sont leurs démarches pour prendre une décision dans