Cas de management stratégique

1601 mots 7 pages

DOSSIER ELEVE CAS SENSEO

LA STRATEGIE ET LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE - TD TERMINALE STG FEVRIER

En 2001, Philips – fournisseur mondial de produits électroniques – lance sur le marché européen SENSEO : une nouvelle cafetière très design fonctionnant avec des dosettes de café filtre fabriquées par le groupe Sara Lee, propriétaire de la marque « Maison du Café ».
Ce nouveau produit, fruit de la collaboration active entre les deux entreprises, est l’aboutissement d’une longue réflexion d’une dizaine d’années.

Comment ces deux entreprises sont-elles parvenues à la décision de mettre sur le marché ce nouveau produit ? Quels sont les éléments qui ont guidé progressivement et logiquement leurs réflexions ?

Vous répondrez successivement aux questions suivantes en vous aidant des documents fournis dans les annexes.

TRAVAIL A FAIRE :

Première partie : Les caractéristiques des marchés

|Question |Recherchez et présentez les caractéristiques des marchés des deux entreprises avant leur partenariat de 1995. |

Deuxième partie : Le diagnostic externe

|Question 1 |Reclassez dans le tableau de l’annexe 2, les éléments de l’environnement des deux entreprises pouvant constituer pour|
| |elles des menaces ou des opportunités |
|Question 2 |Montrez comment une entreprise peut être influencée par les différentes composantes de son environnement |
| |concurrentiel |
|Question 3 |Expliquez comment chacune des forces concurrentielles agit ici sur les entreprises |
|Question 4 |Caractérisez la technologie sur laquelle repose l’innovation produit Senseo |

Troisième partie : Le diagnostic interne

|Question 1

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1 - Réalisez le diagnostic externe de l’entreprise en utilisant les outils étudiés dans le dossier correspondant. L’analyse de l’environnement peut se faire à l’aide du modèle des 5 forces concurrentielles de Porter (même si peu pertinent ici, hormis pour ce qui est du cadre concurrentiel) et du modèle PESTEL. Elle permet d’identifier les opportunités et menaces de l’environnement. L’élève pourra présenter cette synthèse sous forme de tableaux dont la construction lui incombe. Modèle de Porter….

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Analyse de cas- Canac Mission : Canac a pour but d’offrir à sa clientèle un service personnalisé et des prix compétitifs dans le domaine de la quincaillerie au Québec. Vision : L’expansion de l'entreprise est axée sur l'ouverture de nouvelles quincailleries modernes et sur la rénovation des succursales existantes pour mieux les adapter aux besoins et aux attentes des consommateurs d'aujourd'hui. Valeurs fondamentales :….

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La fabrication des mêmes appellations La surface de vignoble comparable Les cépages utilisés sont les mêmes Le savoir-faire familial (le dirigeant est issu d’une famille de viticulteurs dont il est la 4ème génération) Son nom figure au niveau du guide Parker La recherche par internet de nouveaux débouchés L’augmentation progressive du chiffre d’affaires (augmentation annuelle supérieur à 5%) La bonne gestion Main d’œuvre qualifié Le domaine Blot Fabrication des mêmes appellations Les cépages utilisés sont les mêmes Surface de vignoble comparable à celle du clos de coulaine de 25 à 35 hectares et se situe sur territoires contigus. Clients fidèles (40% de leur distribution) Le rôle important des revues professionnelles qui publient les différents salons du vin 2.….

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Management stratégique
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a un impact global, ce qui est le cas dans ce document. 2) Dans le document 2, il est question de délocaliser l'entreprise à Bordeaux et d'ouvrir un établissement en Espagne. Ce sont deux composantes externes du management. La volonté de délocaliser l'entreprise à Bordeaux s'explique par un environnement intéressant avec la présence d'un pôle aéronautique et de nombreuses entreprises de vin et de vente par correspondance. Les loyers y sont également moins élevés.….

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Management strategique
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Cas d’un projet en joint-venture MsProject La Société Industrielle de Composants Électroniques (SICE) a acquis une grande renommée pour la qualité et le prix très compétitif de ses produits. Cette renommée a franchi les frontières, puisqu’une partie de sa production est exportée, notamment au Maroc, où la SICE a implanté un bureau de vente. Sa position sur le marché a été obtenue grâce à une parfaite maîtrise de procédés techniquement délicats, un système de management qualité irréprochable, une formation initiale et permanente des personnels très adaptée, un contrôle strict de sa gestion. L’usine actuelle de la SICE comporte plusieurs ateliers ; celui qui nous intéresse (l’atelier B) a coûté 40 M Euros en 2008 et occupe directement, en production, 3 cadres, 6 agents de maîtrise, 45 opérateurs qualifiés et une cinquantaine d’ouvriers spécialisés.….

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Cas de management stratégique
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Le Marché est un lieu de rencontre généralement fictif entre l’offre c l’ensemble d vendeurs et la demande c l’ensemble d acheteurs ou se déterminent un prix. Loi de l’Offre=analyse la réaction d vendeurs face à une variation de prix, s’exprime quand le prix augmente la quantité d’offre augmente et quand le prix baisse la quantité d’offre diminue, c donc une fonction croissante. Loi de la Demande=analyse la réaction d acheteurs face à une variation de prix, s’exprime quand le prix augmente la quantité demandée baisse et quand le prix baisse la quantité augmente c donc une fonction décroissante.….

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Cas management stratégique
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Stratégique ISBN : 978-2-7440-7520-9 9e édition G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Fréry Chapitre 10 – Fusions et acquisitions, alliances et partenariats Etude de cas Sanofi-Aventis s’achète un patrimoine génétique En février 2011, après neuf mois d’intenses négociations, le sixième groupe pharmaceutique mondial, le Français Sanofi-Aventis (5,5 milliards d’euros de résultat net en 2010 pour un chiffre d’affaires de 30,4 milliards), parvint enfin à mettre la main sur son concurrent, l’Américain Genzyme, pour plus de 20 milliards de dollars. Cette acquisition confortait la stratégie voulue par le directeur général de Sanofi-Aventis, le Germano-Canadien Christopher Viebacher, depuis son arrivée à la tête du groupe fin 2008. Cette stratégie comprenait trois axes : premièrement un plan massif de réduction des coûts de 2 milliards d’euros, touchant notamment la recherche et développement interne, deuxièmement une diversification accrue sur quatre « plates-formes de croissance » (les marchés émergents, le diabète, les vaccins et la santé grand public), et troisièmement une priorité à la croissance externe ; en 2009 et 2010, Sanofi-Aventis avait ainsi fermé ou vendu un tiers de ses laboratoires de recherche mais réalisé une cinquantaine d’acquisitions, pour environ 9 milliards de dollars.….

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