échecs Des Fusions Acquisitions

65 A.II.2.3 – La création de valeur pour le management 67 B – Partie empirique: L’exemple emblématique du LBO secondaire à la française : Picard surgelés 71 B.I. Présentation de Picard Surgelés et premier LBO (2001- 2004) 72 Acquisition par MBO de Picard Surgelés 75 Picard Surgelés – Compte de Résultat – 1997-2004 76 Picard Surgelés – Bilan Economique – 1997-2004 77 Picard Surgelés – Ratios – 1997-2004 78 B.II. LBO secondaire (Octobre 2004 – 2006) 80

le secteur. Les opérations de fusions-acquisitions, qui concernent plus particulièrement des sociétés de petite et moyenne envergure, disposant généralement d’un positionnement régional, se sont en effet accélérées ces dernières années. Concentration Alors que le marché de la restauration collective se caractérise par un degré de concentration déjà élevé (plus de 80% du marché concédé entre les mains des 3 majors), de nouvelles opérations de fusions-acquisitions pourraient encore se profiler

52 52 54 54 55 58 58 59 60 IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques 1. Une typologie des alliances stratégiques 2. Les motivations pour nouer une alliance 3. Les causes d’échecs des alliances 19. L’externalisation 1

activité à l’étranger quand on dépasse 10% de capital dans cette activité dans laquelle on a investi. Si 75% des IDE et échanges au sein de l’UE. - Restructurations en cours : automobile, sidérurgie, chimie, habillement, meuble - FUSA (Fusion et Acquisition) et délocalisations : deviennent pays consommateurs - Fort déséquilibre entre anciens et nouveaux membres - Elargissement vers pourtour méditerranéen - Europe à plusieurs vitesses : In et out Zone Euro L’élargissement de l’UE UE 

d’internationalisation IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 62 62 63 66 66 67 70 70 71 72 74 74 75 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques 1. Une typologie des alliances stratégiques 2. Les motivations pour nouer une alliance 3. Les causes d’échecs des alliances 19. L’externalisation 1. Faire ou faire

proximité. Il possède donc aujourd’hui un large portefeuille de magasins complémentaires lui permettant de couvrir plusieurs segments de consommation. Dans les marchés matures (Europe), le déploiement des activités s’opère au travers de nouvelles acquisitions et dans une politique de diversification dans le non alimentaire et les services, afin de fidéliser la clientèle. Hors Europe, Carrefour densifie ses réseaux dans des pays où le potentiel de gain de parts de marché est très important (Amérique

prise de poste. Nous avons nous-mêmes voulu aller voir de près ce qui se passe concrètement dans la tête comme dans l'environnement de ces nouveaux leaders, et cela pour plusieurs raisons. En premier lieu, on sait bien que, à l'instar des fusions et acquisitions d'entreprises, le pourcentage d'échec des nouveaux dirigeants est important sans que les raisons invoquées soient toujours satisfaisantes. En second lieu, il existe autour du leadership une sorte de mythologie de l'héroïsme qui nous semble

tout en redéfinissant son périmètre : acquisition de GTE Sylvania par OSRAM en 1992, d’Electrowatt (technologies du bâtiment) en 1996 et de Westinghouse Power Generation (US) en 1998 ; cession de l’activité électronique de défense en 1997 ; filialisation d’Infineon (semi-conducteurs), introduction en bourse d’Epcos (filiale composants passifs), joint-venture entre Siemens-Nixdorf et Fujitsu en 1999 ; fusion des activités nucléaires avec Framatome, acquisition de Shared Medical System et d’Acuson (matériel

Glossaire Acquisition. ​Mode de croissance d’une entreprise par lequel cette dernière absorbe une autre firme. La recherche de synergie constitue la principale raison d’une telle opération. Adéquation stratégique ​(Strategic Fit)​. ​État de relations complémentaires entre plusieurs DAS à l’intérieur d’un portefeuille (​fit​) qui engendre, en principe, un avantage concurrentiel. Notion proche de la synergie. Adhocratie. ​Organisation adaptable, innovatrice, coordonnée par ajustement

ce type de rumeurs abonde dans le monde automobile (La Tribune, 04/01/1999). Nissan avait démenti mi-décembre 1998 des informations similaires parues dans la presse allemande : « il n’est pas vrai que nous envisagions de former une alliance ou de fusionner avec une quelconque société » déclare alors un porte-parole du constructeur japonais (La Tribune, 06/01/1999). Pourtant, le 27 mars 1999, un accord est signé à Tokyo entre les deux firmes automobiles qui donne naissance à l’alliance Renault-Nissan