Toyota Management Strategique

et espère compter pour 50 % de la flotte en circulation d’ici 2012. Un objectif stratégique car il devrait se vendre dans les vingt ans à venir plus de 2 800 avions en Chine, soit un marché de près de 350 milliards de dollars. Pour ce faire, le constructeur européen décide d’implanter une ligne d’assemblage d’A320 à Tianjin (au nord de Pékin) en 2009 en plus des sites de Toulouse et Hambourg. Une décision stratégique pour le long terme, assez loin des considérations de baisse des coûts de revient

discret. L’essentiel du travail ne se voit donc pas et ne s’observe pas : il est difficile d’évaluer un travail peu visible. 4 autres contraintes viennent s’ajouter au manque de visibilité du travail effectif - Les enjeux stratégiques L’analyse stratégique de Michel Crozier à montré l’intérêt pour l’acteur de garder secret ses compétences dans les jeux de négociations du pouvoir afin de légitimer son poste. Cette part de travail ne peut être explorée par les évaluateurs. - Le déficit

modèle standardisé, la Citroën LN, qui reprend la carrosserie du coupé Peugeot 104. Citroën LN Le groupe Peugeot-Citroën rachète Chrysler Europe le 10 aout 1976, devenant ainsi le n°1 européen et n°4 mondial derrière Général Motors, Ford et Toyota. En 1979, Chrysler Europe prend le nom de Talbot. Trois marques composent alors le groupe français PSA : Citroën, Peugeot et Talbot. Le renouveau de Talbot est difficile, il tombe au moment du 2nd choc pétrolier et la marque n'a pas de petit

permettant de pallier à tous les problèmes décrits dans les parties précédentes. La solution retenue n’est pas un processus ou modèle précis mais un ensemble de principes à respecter, avec six principes de managements et six autres de décentralisations. Les principes de Management : • Les buts doivent être choisis pour maximiser le potentiel de performance. • Évaluer et récompenser sur la base de contrats d'amélioration avec rétrospection.

Japon dépend davantage du marché de l’automobile. Au-delà des zones géographiques, il convient de différencier les principaux acteurs en fonction des marques. Dans le Top 5, on retrouve les grands groupes ainsi que les marques les plus célèbres : Toyota (8 500 000 ventes), General Motors (8 400 000 ventes), Volkswagen (7 300 000 ventes) et Hyundai (5 700 000 ventes). A noter que General Motors effectue un quart de ses ventes sous forme de véhicules utilitaires légers. Nissan se trouve à la 6ème place

Dossier 2 : Les finalités, le management et la performance de l’entreprise Cas Cotable Consignes de travail I/ La finalité de l’entreprise a) Caractérisez les finalités de l’entreprise Cotable b) Relevez les différents objectifs de cette entreprise et montrez en la cohérence avec sa finalité c) Peut-on dire que cette entreprise est socialement responsable ? d) Quelles sont les contraintes et les opportunités de cet engagement ? II/ Le management de l’entreprise e) Distinguez les actions

Directeur opérationnel. Il est responsable du résultat économique et du management des ressources du Groupe dans sa région, incluant les activités industrielles et commerciales. Cette responsabilité s’exerce en lien avec les marques et les métiers du Groupe. 8 Carlos Tavares, adepte de la performance Le 1er avril 2014, Carlos Tavares, est nommé Président du Groupe PSA. Il est notamment chargé de la relance économique et stratégique du groupe automobile. Avec son plan « Back in the race » qu’on traduit

logistique automobile de Toyota à Valenciennes1 Cas produit par la professeure Marie-Hélène JOBIN2 Nous sommes en juillet 2000. Olivier Lourdel, récemment recruté à titre de Hub Manager3 chez Toyota Motor Marketing Europe, fait face à un défi de taille. Il doit concevoir la configuration du site de la plateforme logistique de Valenciennes, en France, et l’implanter. Cette plateforme servira de centre de stockage, de préparation et de transbordement des véhicules Toyota et Lexus dès janvier 2001

économiques, notamment au Japon, histoire de Toyota production à bas coûts et image de qualité médiocre. « Ca ne marchera pas » selon économistes, chefs d’entreprises. - Au final, le poids des achats n’étaient pas élevée car il représentait seulement 20% CA Etape 2 : Le développement (1974-1989) - Les prix ont été multiplié par 4 notamment celui des énergies - Conséquences : Ralentissement économique - Concurrence + forte : Toyota commençait à vendre de plus en plus - Transition

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Terminale STG PARTIE 7 – LE PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE CHAPITRE VII LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE Notions et contenus à construire : ( Diagnostic externe. L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui délimite son positionnement face à l’environnement. Rappel SWOT = Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) :