Salomon Analyse Strategique

des matières Remerciement : 3 Introduction 4 L’ENTREPRISE 5 De sa création à aujourd’hui 5 Renseignement juridique de l’entreprise Quiksilver 6 Les produits 7 Son activité 9 Le marché de l’outdoor : un dynamique d’innovation. 10 ANALYSE SWOT 11 Présentation de la PESTEL de Quiksilver 14 Stratégie marketing : 15 Le marketing mixte : 15 Description de mon poste et de mes différentes missions 16 Conclusion 19 ANNEXES 20 Bachelor 1 06 septembre Montpellier

marchandises. » 1.1. Mise en place des structures « Historiquement, le merchandising a d’abord été développé par les fournisseurs ; ils voulaient préserver leurs parts de marché et connaître le positionnement de leurs produits dans les linéaires » analyse G. Paris (cofondateur de la société Marthêma Partners, cité par Brusset, 1996). De fait une étude publiée en 1997 par l’Institut Français du Merchandising indique la répartition suivante en matière de date de création d’une structure merchandising

d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent le besoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant ainsi la volonté des directions d’entreprises de mieux gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels. Dans ce contexte, la conclusion souligne les différents rôles que pourrait jouer la fonction GRH dans une démarche plus proactive. Mots-clés : Gestion des compétences, stratégie, performance, management stratégique des

Première partie : la segmentation stratégique 1. Le marché de la distribution d'articles de sport 2. Produits, services et prix Décathlon 3. Les clients Décathlon 4. Canaux de distribution Décathlon Deuxième partie : l'analyse sectorielle 1. Les forces concurrentielles 2. Le niveau de risque concurrentiel Troisième partie : définition des facteurs clés de succès 1. Savoir-faire managériaux 2. Savoir-faire marketing 3. Produits Quatrième partie : diagnostic stratégique 1. Facteurs internes 2. Facteurs

d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent le besoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant ainsi la volonté des directions d’entreprises de mieux gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels. Dans ce contexte, la conclusion souligne les différents rôles que pourrait jouer la fonction GRH dans une démarche plus proactive. Mots-clés : Gestion des compétences, stratégie, performance, management stratégique des RH

------------------------------------------------- Diagnostic stratégique Intersport ------------------------------------------------- Sommaire 1-1 Stratégie générique 1-2 Analyse des manœuvres tactiques utilisées 1-3 Stratégies spécifiques 1-3-1 Stratégie de produits et de services 1-3-2 Stratégie de positionnement par les prix 1-3-3 Stratégie d’implantation 1-3-4 Stratégie d’organisation et de segmentation 1-3-5 Stratégie de communication 1-4 Analyse des ressources et des compétences

mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus » (parfois dans les pot de crème on se rend compte que le tube n’est pas plein ; on est content d’avoir un beau packaging)  déclinaison dans les 4P Marketing management/stratégique : « c’est la science et l’art de choisir ses marchés-cibles et d’attirer, de conserver et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de la valeur ». (Dès fois un achète l’image : les pull Abercrombie ne sont pas de très bonne

responsables d'entreprise à une approche susceptible de les aider à conserver cette petite longueur d'avance sur les concurrents qui suffit parfois à assurer la survie. Après avoir situé la notion de veille puis de veille technologique dans la réflexion stratégique, l'étude rappelle quelques définitions utiles pour classer les idées. Le troisième chapitre est alors consacré à une description détaillée du processus de veille technologique, avant que le chapitre quatre précise tous les domaines dans lesquels

de la façon suivante : • Des termes qui insistent sur le caractère complémentaire de l’offre de service par rapport à l’offre de biens : services complémentaires (Gadrey, 1988), services annexes (Riddle, 1985), services additionnels (Witt et Salomon, 1991). • Des termes qui traduisent le caractère combiné de l’offre produit-service, laissant sous-entendre que les services ne peuvent être vendus séparément des biens : « bundle » (Van Looy et al., 1998, p.34), « compacks » (Bressand et al.

D’AUVERGNE Préparation : CAPET, PLP _________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE __________________________________________________________ Partie III : La stratégie des entreprises Chapitre 11 : Le diagnostic stratégique MOTS CLES - Autofinancement - Bilan Social - Compétitivité - Chandler - Cession d’actifs - Crédit Bail - Diagnostic interne/externe - Equilibre financier - Externalités - Flexibilité - Innovation - Modèle de Porter - Modèle Ressources-Compétences