Réingénierie Des Processus

ils pouvaient éclipser la compétition. C'est un peu le constat que les fabricants de voitures américaines ont fait quand les automobiles japonaises sont arrivées sur leur marché. Dans un deuxième temps, les entreprises ont procédé à une réingénierie des processus de production qui a baissé les prix au minimum. Résultat: les divers annonceurs se sont retrouvés en compétition l'un contre l'autre avec des produits de qualité similaire et des prix les plus bas possible. Alors, ils se sont tournés vers

méthodes diagnostiques, comme la réingénierie des processus et le benchmarking, favorise le questionnement : comment faire plus, mieux et moins cher. Dans cet environnement en constante évolution, l'entreprise ne doit pas perdre de vue l'importance et la fiabilité de l'information financière pour l'aider dans la prise de décisions. À cette fin, le contrôle interne joue un rôle primordial : il contribue à améliorer l'efficacité et l'économie liées à certains processus décisionnels et permet de minimiser

ces outils : 1. OBJECTIF L'outil appelé "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une méthode pour l'étude de l'amélioration des processus de transformation. 2. DESIGNATIONS SIMILAIRES     Simplification du travail Etude de poste Analyse de procédé Graphique de procédé 4. DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION L'analyse de déroulement permet d'étudier, de critiquer et d'améliorer un processus à partir d'une analyse rapide obtenue à l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique à de nombreux domaines industriels

Delattre, 2002). Figure 1 Schématisation de la chaîne logistique FLUX DES MATIÈRES Fournisseur Fournisseur 2e rang 1er rang PApprovisionnement FLUX DES MATIÈRES Production R&D Finance Organisation Logistique Marketing Client Clients Finaux Processus de gestion de la chaîne logistique GESTION DES RELATIONS AVEC LES CONSOMMATEURS SERVICE À LA CLIENTÈLE GESTION DE LA DEMANDE GESTION DES COMMANDES GESTION DE LA PRODUCTION GESTION DES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS ET

CHAPITRE 1 : L’ANALYSE DE POSTE (AP) Nous commençons le chapitre en décrivant pourquoi l’analyse de poste est nécessaire pour la GRH et en expliquant les raisons pour lesquels les analyses de postes sont conduites. * I L ANALYSE DE POSTE C’est le processus systématique qui détermine les habiletés, les fonctions et les connaissances requise pour réaliser les emplois dans une organisation. C’est une technique essentielle dans un environnement en changement rapide et continu. Un poste est composé d’un

oubliant ces principes de mesure et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses premières déceptions. Trop d’espoirs ont parfois été placés dans les technologies, au détriment d’une réflexion sur l’organisation, les processus ou les compétences des hommes. Ce chapitre introductif présente dans un premier temps l’historique de ce virage du produit au client, évolution délicate, récente et somme toute peu maîtrisée tant par les entreprises que par leurs clients. Nous

Hector VILAR et la professeure Marlei POZZEBON Source : www.stihl.com.br Introduction Au début des années 1990, la filiale brésilienne de la multinationale allemande Stihl, leader mondial du marché des tronçonneuses, a décidé d’intégrer ses processus d’affaires sous un seul système informatique. Les affaires du Groupe Stihl étaient intégrées à l’échelle mondiale, mais l’information avait du mal à circuler entre les entreprises. En juillet 1994, la maison mère, déjà utilisatrice du progiciel de

fait de dominer ou à tout le moins, d’avoir une certaine emprise sur un système. La maîtrise ne s’exerce pas seulement à un niveau spécifique, mais peut et doit s’étendre à l’organisation, il s’agit d’un acte de management. Le management, Un processus, La finalisation, Le pilotage, Et l’évaluation. 12 ACOR RG F°CG Guide V3 8 1 – La définition et les objectifs du contrôle de gestion Qu’est-ce que le Contrôle de Gestion donc ? Pour certains, il s’agit de faire des économies, d’atteindre

oubliant ces principes de mesure et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses premières déceptions. Trop d’espoirs ont parfois été placés dans les technologies, au détriment d’une réflexion sur l’organisation, les processus ou les compétences des hommes. Ce chapitre introductif présente dans un premier temps l’historique de ce virage du produit au client, évolution délicate, récente et somme toute peu maîtrisée tant par les entreprises que par leurs clients. Nous

l’incontournable modèle de maturité du Gartner Group. A la base de toute forme d’industrialisation se trouvent des normes et des standards. Pourtant, la plupart des informaticiens actuels hésitent à en adopter la pratique. L’homme est faillible, et des processus formalisés sont indispensables à la maîtrise de son action. Il lui faut ensuite une farouche volonté de les respecter (ou l’obligation), et surtout l’intelligence de les adapter. De ces contraintes naît la capacité de piloter dans la qualité et la