Questionnaire Du Contrôle Interne Cycle Ventes

Mémoire de fin d’étude pour obtention du diplôme du cycle 2008 normal de l’ISCAE 2009 Dédicaces A mes très chers parents … En reconnaissance aux sacrifices consentis pour mon éducation et ma formation. Votre affection, votre amour, vos prières et vos encouragements, m’ont permis de surmonter tous les obstacles. Aucune dédicace ne saurait, cependant, exprimer ma gratitude, mon amour, et mon profond respect. Toutefois, veuillez trouver dans ce travail, le témoignage de mon attachement indéfectible

de Pareto: méthode de classification (ABC ou 20/80) des produits en stocks qui permet de distinguer les produits à forte fréquence de sortie (ou valeur) pour lesquels un contrôle strict sera mis en place (emplacement le plus prêt de la sortie), des produits à faible fréquence de sortie (ou moindre valeur) dont le contrôle sera plus souple.  Magasin: le mot magasin (de l'arabe « makhazin », lieu où l'on entrepose des richesses ) désigne des lieux couverts où l'on stocke des matériaux, du matériel

marché sans utiliser les grands médias classiques. Les Relations Publiques sont : les relations presse, la communication évènementielle, le parrainage et le mécénat, la communication directe (la poste, internet…), la promotion des ventes en magasin et la communication interne. Ensemble de techniques qui vont avoir un caractère permanent ou exceptionnel (événementiel). L’intérêt est de compléter le message qui a déjà été diffusé au travers des médias (pas interactif). La communication média étant considéré

marketing 5. E - L'organisation des services de marketing 6. F - Les limites du marketing 7. G - Le marketing-mix II - POLITIQUE DE PRODUIT 1. A - Concept de produit (caractéristique) 2. B - Gamme de produit 3. C - Le cycle de vie du produit 4. D - Nouveaux produits 5. E - Stratégies de marques 6. F - Positionnement 7. G - Conditionnement et services III - LA POLITIQUE DE PRIX 1. A- La fixation des prix 2. B - Objectifs de la fixation des

benchmarking I.1 Bref Historique…………………………………………………………2 I.2 Définitions………………………………………………………………3 I.3 évolution du benchmarking…………………………………………...5 I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7 Section II : Typologie du benchmarking II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9 II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10 II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10 II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11 Section III : mode opératoire du benchmarking III.1 phase 1 :

attentes d'Air Algérie en termes de fidélisation : 87 2.4-Les avantages de la fidélisation pour Air Algérie : 88 Chapitre 03 :Analyse et évaluation du programme de fidélisation par sondage d’opinion 90 Section 1 :Elaboration du questionnaire 91 1.1-Objectif du questionnaire : 91 1.2-Echantillonnage: 91 1.3-Types de questions : 92 1.4-Le déroulement de l'enquête : 92 Section 2 :Traitement des résultats 94 2.1-Analyse des résultats : 94 Conclusion des graphs : 108 Forces et faiblesses

S’il existe de nombreux outils – reportings, bilans, comptes de résultat - pour évaluer la performance économique globale de leur entreprise, les dirigeants et managers sont assez démunis pour mesurer la performance d’une fonction en particulier – Contrôle de gestion, Ressources humaines, Systèmes d’information, Marketing, Commerciale, logistique, qualité C’est pourquoi la collection « Les baromètres de la performance » propose une méthode inédite d’évaluation d’une fonction à travers l’évaluation

vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui possèdent les habiletés et l’expérience requises. * Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de la carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations tout aussi primordiales que l’embauche. * Développer : la formation requiert une place centrale dans le développement des RH et des compétences recherchées * Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé

Université Paul Verlaine – Metz Ecole Doctorale des Sciences Juridiques, Politiques, Economiques et de Gestion LE CONTRÔLE DES RESEAUX DE FRANCHISE DE SERVICE Thèse pour l’obtention du doctorat en Sciences de gestion présentée et soutenue publiquement le 20/05/2011 par Catherine GOULLET Composition du jury Directeur de thèse : François MEYSSONNIER : Professeur à l’Université de Nantes Rapporteurs : Véronique MALLERET : Professeure à HEC Paris Thierry NOBRE : Professeur à l’Université de Strasbourg

manager et du gestionnaire : Le manager Définit les objectifs en fonction des finalités de l’entreprise Le gestionnaire Optimise l’utilisation des ressources humaines, financières, techniques (on a les données, et on s’exécute). Organise l’activité Contrôle le résultat Donc le gestionnaire est dans la réalisation. Complémentarité entre les logiques entrepreneuriales et managériales : Entrepreneur Manager Projet d’entreprise Prend des risques, innove et construit le projet Gère et assure la pérennité