Pestel Analyse Luxe

A-Environnement PESTEL B-Les 5 forces de Porter C-Les FCS de TOYOTA Motors D-L’offre et la demande par DAS 2-Diagnostic interne A-Evaluation des ressources par DAS B-Chaine de valeur C-Cœur de compétences D-Profil concurrentiel Analyse et recommandations stratégiques  A-Analyse

Table des matières Partie I 1 1. Marketing Stratégique 1 Analyse de l’entreprise 1 Nom de l’entreprise (Yves Rocher) 1 Secteur d’activité 2 Missions de l’entreprise 3 Objectifs de l’entreprise (qualitatifs, quantitatifs etc.) 3 Moyens mis en œuvre (matériels, force de vente et humains, techniques, BCG) 4 Matrice de Ansoff 4 Analyse de l’environnement (PESTEL) 5 Analyse du marché 6 2. Marketing Mix 6 3. Analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) 8 Partie II 14 Conclusion 14

strategie emergent resulte des activites quotidennes de l'entreprise. les deux formes de strategies doivent coexister car la strategie d'une entreprise est un melange de prevision et d'emergence les demarches strategiques il convient d'effectuer une analyse de l'environnement externe de l'entreprise.C'est-a-dire profiter d'opportunites et les menaces. Au niveau interne,l'entreprise devra faire un diagnostic sur ses forces et ses faiblesses. la demarche strategie elle fonctionne de la taille de l'entreprise

acquisitions et le développement interne, Pinault-Printemps-Redoute est devenu un des leaders de la distribution spécialisée en Europe. En 1999, le Groupe prend la décision stratégique d'investir dans le secteur du luxe en achetant 42% de Gucci Group. Cette entrée dans le secteur du luxe s'accompagne de la mise en œuvre d'une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tout premiers acteurs multimarques de son secteur. En 2007, le Groupe saisit une nouvelle opportunité de croissance avec l’acquisition

------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- Introduction 4 I. Diagnostic stratégique 6 1.1. Segmentation stratégique 6 1.2. Diagnostic externe 7  Analyse Pestel 7  Les forces de Porter 8  Offre 9  Demande 9  Opportunités 10  Menaces 10  Facteurs clés de succès 11 1.3. Diagnostic interne : 11  Ressources 11  Compétences 12  Forces 12  Faiblesses 12 II. La stratégie

.................................  13   3.2.   Marketing stratégique  ...........................................................................................................................................  14   3.2.1.   Analyse externe  ..................................................................................................................................................  14   3.2.2.   Segmentation recommandée  ..................................

opportunités et menaces du macroenvironnement et du marché et l’autre analysera les forces et faiblesses des différentes fonctions de l’entreprise. Diagnostic externe I) Le Macro-environnement (analyse selon la méthode pestel) |OPPORTUNITES |ANALYSE | |Economie et social |Economie et social

.................................................................................. 5 DIAGNOSTIC EXTERNE ........................................................................................................................... 6 I. Modèle PESTEL ........................................................................................................................... 6 II. Modèle PORTER.................................................................................................

de différenciation par rapport aux concurrents. Cette e/se travaille sur 3 DAS · Parapluie de luxe· Parapluie standard· Produit de la maisonIl faudra donc opter des stratégies différentes. La question se pose sur l’abandon des parapluie standard. 2. Un segment est un ensemble homogène représenté par une catégorie de clts ayant les mm critères (âge, sexe, revenu, urbain…). Parache vend ces parapluies de luxe à 2 segments les boutiques de mode et les maroquiniers. Les parapluies standard sont vendus

Introduction Analyse Externe 1 PESTEL [pic] Politique: Le risque politique est minimum : 1 sur l’échelle de Ducroire Economique: - Baisse de la consommation de la bière de 25% en 25 ans dû à une baisse du pouvoir d’achat - Baisse de 22% de la consommation en 7 ans dans les bars et cafés - Risque commercial moyen (B sur l’échelle des risques commerciaux de Ducroire) - Croissance moyenne du PIB (%) : 1,7 - PNB (Mio USD) : 2 702 180 - Population