Olympique Lyonnais Swot

eux deux). Née en 1896 sous forme d'une coopérative ouvrière de production, elle est spécialisée dans la fabrication de bouteilles de vin (80 % de son chiffre d'affaires). En 1989, au bord de la faillite, elle est reprise par des filiales du Crédit Lyonnais et Saint-Gobain. Le capital passe alors de 2,3 à 11,5 millions d'euros. Les indispensables mutations technologiques auxquelles elle doit faire face n'entament ni la cohésion sociale ni l'esprit participatif de l'entreprise. Sur un marché national

contaminé mis a mal la gestion publique système de santé et autonomie des centres de transfusion. Effondrement de la tribune du stade de Furiani, ébranlement Olympique de Marseille, autant d’événement qui contribuent à éclairer les dysfonctionnements du financement des clubs de football et perversité rapport entre sport et argent. Scandales crédit lyonnais et diverses affaires de corruption jettent discrédit sur les milieux politiques, financiers, immobiliers et industriels. Accident de la gare de Lyon,

peut détenir plus de 30% du capital social. Enfin, remarque Lahbabi, H., que l’administration est partout, dans la mesure où elle est présente, pratiquement, au niveau du bureau de chaque organisme dirigeant : fédération et même au comité national olympique. La nouvelle loi dispose expressément qu’un représentant de l’administration siège de droit au comité, à titre consultatif. 3.2.2. Sur le plan de l’encadrement et de la pratique La pyramide des âges des pratiquants d’élite, dans le Maroc, est inversée

......................................................................................................28 B. CONTENU DU DIAGNOSTIC......................................................................................................28 C. L’ANALYSE SWOT ......................................................................................................................30 1. Méthodologie...............................................................................................................

screening assez complet, les performances des marques actuelles de l’entreprise et de leurs concurrents. L’analyse est conduite sur plusieurs registres et avec des compétences et des outils divers. On peut presque systématiquement utiliser ici une analyse SWOT classique : quels sont les points de force et de faiblesse vis-à-vis de la concurrence, quelles sont les menaces liées à la marque ou à l’enseigne, quelles sont les opportunités ? Quelles sont les valeurs de la marque (entreprise, enseigne, produit)

assez complet, les performances des marques actuelles de l’entreprise et de leurs concurrents. L’analyse est conduite sur plusieurs registres et avec des compétences et des outils divers. On peut presque systématiquement utiliser ici une analyse SWOT classique : quels sont les points de force et de faiblesse vis-à-vis de la concurrence, quelles sont les menaces liées à la marque ou à l’enseigne, quelles sont les opportunités ? Quelles sont les valeurs de la marque (entreprise, enseigne, produit)

des marchés, au regard des prestations attendues par l’usager (par exemple, la mise à disposition de tous d’une connexion Internet). 9 3 Les origines de la stratégie Points clefs Appliqué à l’entreprise de manière systématique depuis la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) inspirée en 1962 par Ansoff, le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans le domaine militaire, à travers les stratégies d’encerclement ou d’attaque par le flanc par exemple, ou dans

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

que l’on fait le pari que le dirigeant ne se trompe pas, l’étendue de son pouvoir discrétionnaire ne pose pas de problème. Or l’hypothèse est naïve, comme l’ont enseigné, de manière spectaculaire, les scandales Maxwell, Vivendi, Parmalat, Crédit Lyonnais ou Enron. Qui contrôle suffisamment les décisions pour assurer qu’elles n’engagent pas l’entreprise dans des impasses ? Le réveil de l’opinion sur ces questions a généré de nombreux « rapports sur le gouvernement d’entreprise » (Cadbury en 1992