Nike Diagnostic Interne

stratégie d’internationalisation Connaissance précise des différentes étapes d’un diagnostic export Améliorer la connaissance du fonctionnement des entreprises de taille modeste (PME OU TPE) Compétences requises : Capacité a sélectionné l’information Aptitudes d’analyse et de synthèse Capacité a élaboré des recommandations managériales Cahier des charges du diagnostic export Rédaction d’un diagnostic export : adoption d’une démarche rigoureuse (recours à la littérature académique et

Rapport de stratégie [pic] Sommaire Introduction 3 I. Les métiers 3 II. Chaîne de valeur 3 III. Domaines d’activités stratégiques 4 IV. Diagnostic interne et externe 5 a. SWOT 5 1. Analyse interne de Décathlon 5 2. Analyse externe de Décathlon 7 b. Analyse Porter 7 1. Pression concurrentielle 7 2. Pressions des clients finaux 8 3. Pressions des facteurs environnementaux 8 4. Menace des produits de substitution 8 5. Pouvoir des fournisseurs 9

sociétés comme Kodak, Xerox font face à des clients plus puissants et à des de nouveaux concurrents, ce qui les amènes à repenser leurs modèles économiques. Les entreprises leaders sur leurs marchés savent qu’elles ne peuvent pas se laisser aller comme NIKE, MICROSOFT, INTEL. Jack WELCH , l’ancien PDG de GENERAL ELECTRIC, répétait souvent qu’il fallait « changer ou mourir » dans son livre mes conseils pour réussir. 2) Le rôle du marketing Pour pouvoir faire du marketing, il est nécessaire de

français, d’abord nous étudierons le marché français, son environnement, son offre et sa demande. Puis, les opportunités et les menaces de ce marché : ce qui constituera l’analyse externe de l’entreprise. Ensuite, nous nous concentrerons sur l’analyse interne : sur l’entreprise, son historique, sa cible et son évolution. Enfin, nous terminerons avec les forces et les faiblesses de l’entreprise. I. Analyse externe 1. Le marché a. L’environnement Depuis les années 1980, on a remarqué une forte évolution

et répartis dans quelques univers (chaussures, textiles) , peu techniques avec une gamme textile étendue sur 700 M² et une implantation en centre ville. Les fournisseurs principaux sont les marques leaders à forte notoriété et image qualitative : Nike, Puma, Adidas, Asics, Timberland, Oxbow, Converse, Rip-curl qui ciblent les 15/24 ans principalement dont le budget est pour une grande part consacré à l’équipement de la personne. Organigramme Sport Office [pic] - Répartition des tâches :

action et non pas l’ensemble d’un domaine; la période et l’espace sont donc limités => plusieurs tactiques sont possibles au sein d’une stratégie 1 2 Valeurs intangibles: •Mission •Culture •Buts de l’entreprise Hypothèses: •Audit de la situation interne •Revue des forces concurrentielles •Positions possibles sur le marché 3 Etapes clefs: •Organisation de la stratégie •Plan A (B et C) 4 Budget: •Budget et objectifs financiers •Tactique •Tableaux de bord. Quelle est la raison d’être de votre entreprise

Etude de cas marketing : Adidas et le marché des chaussures de sport 1. Diagnostic SWOT |EXTERNE | |Opportunités |Menaces | |Le marché du sport |Le marché du sport

production en Asie à l'instar de ses concurrents Nike et Reebok. À nouveau profitable en 1993, la société est revendue à Robert-Louis Dreyfus, qui poursuit le plan de redressement de Bernard Tapie. Adidas est introduite en Bourse en 1998. La société achète ensuite Salomon avant de le revendre, faute de synergies réalisées ; puis rachète son concurrent Reebok en 2005. Elle vaut actuellement près de 10 milliards d'euros à la Bourse, et talonne Nike pour la position de leader mondial des équipements

Management Définition d’une stratégie : La stratégie est un ensemble d'opérations coordonnées, dont le but est d'atteindre la finalité de l'organisation en tenant compte de ses forces et faiblesses (diagnostic interne) et de son environnement (diagnostic externe). La stratégie apparaît nécessaire pour positionner une organisation dans son environnement par rapport aux autres. Elle est élaborée pour dépasser la concurrence : l'entreprise cherche à être compétitive. Objectifs : Coordonner les

PORTER 2- DAS Textile a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 3- DAS équipements sportifs et accessoires a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER III. Analyse interne 1- Domaines d’activités stratégiques 2- Chaîne de valeur IV. Diagnostic 1- S.W.O.T 2- Facteurs clés de succès a. D.A.S chaussures de sport et streetwear b. D.A.S textile c. D.A.S accessoires et équipements sportifs 3- Canevas stratégique a. D.A.S chaussures de sport et streetwear