Monoprix Zone De Chalandise

produit sera référencé par le magasin. Elle est importante aussi car ce sont des produits qui seront présents ou non dans les magasins selon la taille (du magasin) et selon les spécificités régionales. Le chef de rayon va adapter par rapport à la zone de chalandise locale. Négociation entre producteur et distributeur Les points clés de la négociation ▪ Le budget de référencement : pour obtenir la possibilité d’être référencé, le producteur ou le fournisseur est

désormais au groupe GALERIES LAFAYETTE. Il a intégré un portefeuille d’activités vaste qui comprend trois pôles, par ordre d’importance : - Les grands magasins et les magasins populaires (enseignes GALERIES LAFAYETTE, NOUVELLES GALERIES et MONOPRIX), le cœur de métier ; - La filiale de services informatiques et financiers laSer, qui contrôle l’organisme de crédit à la consommation et d’émission de cartes privatives COFINOGA (Compagnie Financière des Nouvelles Galeries) ; - Enfin

suscité des controverses, notamment chez les professionnels du commerce. En premier lieu, l’impact favorable au petit commerce est potentiellement surestimé. Le principe de la loi Royer était de restreindre – souvent à 1 – le nombre d’acteurs par zone de chalandise, notamment pour les hypermarchés. Les auteurs de la loi escomptaient qu’un supermarché ou un hypermarché en monopole offrirait moins d’opportunités d’achat aux consommateurs et pratiquerait des prix plus élevés qu’en situation concurrentielle

nouveaux magasins dans une zone de chalandise entraine également une hausse de la concurrence dans cette zone, ce qui peut avoir pour effet de diminuer les ventes de certains magasins moins compétitifs. Une zone de chalandise est l’ aire d’attraction commerciale d’un magasin, d’un centre commercial, d’une ville ou d’une région. 3.2. Extension de la concurrence La concurrence donne le choix au consommateur d’effectuer un arbitrage entre les magasins existants dans la zone et le (les) nouveau(x)

L'objectif est dès lors d'atteindre le bon équilibre entre ces différents produits, objectif qui nécessite les connaissances spécifiques, propres à chaque intervenant du marché. Si les distributeurs bénéficient d'une bonne connaissance de leur zone de chalandise, les fabricants excellent dans leur expertise de la catégorie de produits dont ils sont spécialistes. La mise en commun de ces savoirs respectifs, par le biais notamment de bases de données, est au centre du « category management » dont l'une

élevé. Cela correspond au prix que le plus grands nombre d’acheteurs potentiels est prêts à payer du fait qu’il garantit le niveau de qualité rechercher sans pour autant paraitre trop chère. Cette méthode repose sur 2 hypothèses : La formation d’une zone d’acceptabilité des prix L’existence d’une relation entre le prix et la qualité 2. Méthode Elle est basée sur la perception du consommateur et le rapport qualité/prix. A partir d’une enquête réalisée sur un échantillon important, 500 personnes au

produits manufacturés. C'est ainsi que durant cette période ces deux formes de commerce coexistaient, et se complétaient, puisqu'à côté du commerce traditionnel existait déjà à Rabat et à Casablanca, ce qui est convenu d'appeler les magasins populaires Monoprix et qui connaissaient un véritable succès [1]. Les années soixante dix : Cette décennie a été marquée par la promulgation de plusieurs textes qui réglementaient le commerce notamment, la loi N°008/71 du 12/10/1971 sur la réglementation et

magasin : implantation urbaine, vente au détail, niveau de service élevé Ex : les galeries Lafayette * le magasin populaire : objectif est la satisfaction des besoins courants de la clientèle, l’assortiment est plus réduit Ex : prix unique, monoprix * les spécialistes : les grandes surfaces : 33% de vente de produit. La profondeur de l’assortiment dans une ligne de produit est leur principale spécificité. Elle se dev sur des secteurs très variés : équipements de la maison (ex : BUT), des

marquage en action, de son mode de management au quotidien, des leçons à tirer de la pratique. Six entreprises fort différentes en termes de nationalité, taille, secteur d’activité, type de marquage et de territoire, sont prises comme illustrations : Monoprix, Damart, Club Med, Ikea, Benetton, First Direct. Le chapitre 5 montre que le marquage nécessite l’adoption d’un état d’esprit dont les traits sont bien particuliers. Il émane certes en premier lieu de l’impulsion et de la volonté de ses dirigeants

marquage en action, de son mode de management au quotidien, des leçons à tirer de la pratique. Six entreprises fort différentes en termes de nationalité, taille, secteur d’activité, type de marquage et de territoire, sont prises comme illustrations : Monoprix, Damart, Club Med, Ikea, Benetton, First Direct. Le chapitre 5 montre que le marquage nécessite l’adoption d’un état d’esprit dont les traits sont bien particuliers. Il émane certes en premier lieu de l’impulsion et de la volonté de ses dirigeants