Matrice Bcg Nestlé

désormais plus de 127 000 personnes dans plus de 80 pays et investit chaque année approximativement 2 milliards de dollars. Enfin, les principaux concurrents de P&G en fonction des domaines d’activité stratégique sont entre autre Unilever, L’Oréal, Nestlé, Danone et Kraft. Description du produit Pampers Active Fit, lancé en 2001, est un lange adapté aux enfants en phase d'autonomie, il existe en 3 tailles: taille 3 midi (4 à 9 kg), taille 4 maxi (7 à 20 kg) et taille 5 junior (11 à 25 kg).

aphrodisiaque de ses cosmétiques. Axe est en effet « LE produit cosmétique masculin pour plaire aux femmes ». PROFIL DE L’ENTREPRISE : Axe fait partie du groupe Unilever, une multinationale anglo-néerlandaise. Il s'agit du quatrième acteur mondial derrière Nestlé, PepsiCo et Kraft Foods sur le marché de l'agroalimentaire. La firme emploie aujourd’hui 171 000 personnes pour un chiffre d'affaire de 46,5 milliards d'euros. INDICATEUR (CHIFFRES CLEFS) : Unilever consacre 40% de son budget publicité dans la communication

L’entreprise Haribo  Présentation  La politique de produit  La politique de prix  La politique de distribution  La politique de communication II. L’analyse de marché d’Haribo  La veille concurrentielle  La veille commerciale (la matrice de BCG) III. Et pour le futur ?  Modèle de Pestel  Recommandations Introduction La marque Haribo est née en Allemagne, plus précisément dans la banlieue de Bonn, en 1969. Aujourd’hui Haribo est l’une des marques de confiserie

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

auxquelles il faut répondre : • Quel intérêt à chacune des parties prenantes à influencer l’intention et les choix stratégiques de l’organisation ? • Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le pouvoir de le faire ? Matrice pouvoir/intérêt Elle répartit les parties prenantes en fonction du pouvoir qu’elles sont susceptibles d’exercer et de l’intérêt (positif ou négatif) qu’elles portent à une stratégie donnée. La réaction des acteurs clés doit être une préoccupation

questions auxquelles il faut répondre : • Quel intérêt à chacune des parties prenantes à influencer l’intention et les choix stratégiques de l’organisation ? • Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le pouvoir de le faire ? Matrice pouvoir/intérêt Elle répartit les parties prenantes en fonction du pouvoir qu’elles sont susceptibles d’exercer et de l’intérêt (positif ou négatif) qu’elles portent à une stratégie donnée. La réaction des acteurs clés doit être une préoccupation

______________________________ CHAPITRE 4. AGIR SUR L’ENVIRONNEMENT : LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE 1. Qu’est-ce que la stratégie ? 2. Les facteurs de choix de la stratégie 3. La démarche stratégique 4. L’analyse stratégique et ses outils (matrices, cycles de vie) 5. Les stratégies d’entreprises 5.1.La spécialisation 5.2.L’intégration verticale 5.3.La diversification 5.4.L’internationalisation 5.5.Le désengagement 6. La mise en œuvre de la stratégie 7. 7.1.Critères de choix 7.2.Moyens de développement

L’avantage concurrentiel : la chaîne de valeur de Porter 2. La maitrise des facteurs clés de succès par DAS 3. Une stratégie fondée sur des Ressources et des Compétences stratégiques Résumé des diagnostics (externe et interne) : la matrice SWOT 3. Voies de développement et stratégies concurrentielles du groupe 3.1 Les voies de développement de L’Oréal 3.1.1 Au niveau spatial 3.1.2 Au niveau de l’activité 3.2 Les stratégies de domaines 3.2