Lvmh Structure Organisationnel

Au niveau organisationnel, les petites entreprises indépendantes et semi-artisanales d’autrefois ont cédé la place aux conglomérats de taille internationale, aux groupes multimarques appliquant des méthodes et des stratégies ayant fait leurs preuves sur les marchés de masse. Ceci est le résultat d’une accélération des mouvements de concentration par les fusions, acquisitions et cessions de marques sur un marché mondialisé. Voici quelques exemples de ces titans du luxe : - LVMH, premier

Les travaux de Williamson mettent ainsi en évidence l’insuffisance de la logique marchande pour analyser la complexité des sociétés contemporaine et notamment le fonctionnement de l’entreprise. La prise en compte des facteurs institutionnels et organisationnels apparaît désormais incontournable. A la différence de la théorie économique standard, Williamson et Coase mettent en évidence l’entreprise en tant que entité complexe et non plus comme une simple boite noire. Cela constitue notre point

Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise

Campos Oriola Pierre-Albert Carlier Eric Chevalier Annie Coffre Brigitte Colin Ghislaine Couetdic Nathalie Delfino Martin Desproges Jean-Luc Duras Patrick Duruel Anne Dutilleul Etienne Epitalon Pascal Folliot Cnav-TS Agirc Renault La Poste MGEN Atica LVMH Crédit lyonnais La Poste Ondeo Services France Télécom Azur GMF G-SIT Banque de France Framatome ANP Finaref (groupe PPR) Finaref (groupe PPR) AG2R (Agirc) Bruno François François Didier Marie-Noëlle Gibon Franck Hernandez Joseph Kouakam Suzanne

techniques de production et à l’apparition de nouveaux débouchés, le groupe perdure au premier rang au niveau Européen et au second rang mondial sur le marché des vins et spiritueux. Le succès du groupe se traduit, en grande partie, grâce à sa structure organisationnelle décentralisée et sa politique d’internationalisation très forte. Dans une première partie, nous étudierons l’environnement externe du groupe Pernod Ricard ; dans une deuxième partie, nous mettrons en avant la stratégie développée par

rigoureuse cette opération. Le processus de la fusion-acquisition se décompose en cinq étapes. 1. Analyse du marché et formulation de la stratégie de l'acquéreur Dans un premier temps, il est très important, d’analyser et de comprendre la structure du secteur concerné. Il s’agit de repérer les concurrents les plus forts, de définir la position relative de la société par rapport à la concurrence, il faut également déterminer le pouvoir de négociation des fournisseurs, des consommateurs, établir

Campos Oriola Pierre-Albert Carlier Eric Chevalier Annie Coffre Brigitte Colin Ghislaine Couetdic Nathalie Delfino Martin Desproges Jean-Luc Duras Patrick Duruel Anne Dutilleul Etienne Epitalon Pascal Folliot Cnav-TS Agirc Renault La Poste MGEN Atica LVMH Crédit lyonnais La Poste Ondeo Services France Télécom Azur GMF G-SIT Banque de France Framatome ANP Finaref (groupe PPR) Finaref (groupe PPR) AG2R (Agirc) Bruno François François Didier Marie-Noëlle Gibon Franck Hernandez Joseph Kouakam Suzanne

vins et spiritueux. Le marché des vins est un marché très fortement atomisé, qui connaît une croissance assez faible et dont la structure (retour sur investissement à long terme) accentue la rivalité concurrentielle. La situation de surproduction mondiale a également amplifié l’agressivité de la concurrence. Les grands groupes présents sur ce marché (tels que Diageo, LVMH, Constellation Brands mais également Pernod Ricard) ont développé une stratégie de premiumisation afin de se démarquer et sont

rôles = c’est la conduite attendue, appropriée à 1 certaine situation. Les rôles font naître des attentes ; • Les groupes de réf ; • Les goûts et les préférences ; • Le concept de canal de communication ; • Le système social et structure sociale ; • Valeurs & normes ; • Cycle de vie de la famille ; • Le concept de différenciation sociale (confère les « modes », habits, architecture, musique,…). Valeur = on entend par valeur 1 qualité morale, et par échelle de

s’adresse aux étudiants ayant un profil marketing et/ou commercial qui souhaitent acquérir des compétences managériales et commerciales. L’objectif de ce programme est de former des cadres capables d’assumer des postes à responsabilité dans les structures culturelles publiques et privées, de médiation et dans les services communication des grandes entreprises. 2 o ptions : Activités culturelles / Marché de l’Art et Négociation à l’International Management du Sport Formant aux métiers du sport