Lvmh Et La Mondialisation

espaces productifs dans la mondialisation Introduction: Les espaces productifs en France ne cessent de se transformer: la concurrence mondiale agit sur les activités industrielles, l'agriculture et une part croissante des services. Les territoires, inégalement exposés à cette concurrence disposent d'atouts très différents pour faire face à la recherche permanente de la compétitivité. Problématiques: Comment les territoires s'incèrent t-ils dans la mondialisation et quelles en sont les dynamiques

Bernard Arnault, le PDG de LVMH, estime que «notre groupe pourra apporter à Bulgari sa force de frappe en matière d'achats et de capacités de distribution». Crédits photo : © Charles Platiau / Reuters/REUTERS INTERVIEW - Bernard Arnault, le PDG de LVMH, explique comment Bulgari complète le portefeuille de marques du groupe. LE FIGARO. - Quel est le sens de votre investissement dans Bulgari? Bernard ARNAULT. - C'est une entreprise que nous suivions depuis longtemps, une dizaine d'années peut-être

de Séphora I- La conquête de l’international ( intro) L’origine de cette ambition de mondialisation vient du rachat de Séphora en 1997 par le groupe LVMH. En effet, le groupe leader mondiale sur le marché du luxe ne compte pas compter uniquement sur l’hexagone mais l’exporter au delà des frontières européenne. Ainsi, cette aventure qu’est la conquête du marché mondial

hérité d’une influence importante dans le monde et peut donc encore être qualifiée de PUISSANCE. Mais la mondialisation et l’émergence de nouvelles puissances (les BRICS) viennent remettre en cause son rayonnement international. Dans le contexte actuel de la mondialisation, où en est le rayonnement économique, géopolitique et culturel de la France ? 1. L’économie française dans la mondialisation La France est encore une puissance économique de rang mondial  6e PIB mondial,  1er pôle touristique

répressif qui s’oriente vers une plus grande fermeté B. Une lutte qui s’inscrit dans un contexte répressif international C. Exemple d’organismes de contrôle et de répression 1) Le CNAC 2) L’OMC III) LVMH victime emblématique du phénomène A. Premier aperçu des inquiétudes de LVMH : B. Quelle efficacité de l’arsenal répressif français et international ? 1) L’avancée française 2) Quel sens donner à la stratégie européenne et mondiale ? 3) Les entreprises du luxe s’allient pour une

ETUDE DE CAS : EN QUOI LA COSMETIC VALLEY EST – ELLE UN TERRITOIRE DE L’INNOVATION INTEGRE DANS LA MONDIALISATION Etude de cas p 166 à 169 + schéma p 201 Í Í @ @ Vidéo : campagne officielle promotionnelle de la Cosmetic Valley Vidéo : doc INA /Cosmetic Valley http://www.cosmetic-valley.com/fr/accueil.php http://www.albanmuller.com/ A. QU’EST – CE - QUE LA COSMETIC VALLEY ? 1. Un territoire interrégional et polarisé A cheval sur 3 régions : Centre – IDF – Haute Normandie 7 départements

LES DYNAMIQUES DES ESPACES PRODUCTIFS DANS LA MONDIALISATION   Introduction : Les espaces productifs français ont fortement évolué depuis 1973 et la fin des Trente Glorieuses. Le recul des industries traditionnelles dans le cadre de la nouvelle division internationale du travail a entraîné la reconversion d'anciennes régions industrielles tandis que d'autres activités se développaient en particulier dans les grandes aires urbaines. Les activités économiques françaises se sont donc territorialisées

Ressources stratégiques : * exclusivité de la marque * Ressources stratégiques matérielles : la grande diversité des produits proposés, Séphora innove, développe des « barre à ongle » par exemple. Le groupe LVMH a racheté Séphora et en l’achetant elle a un avantage car il y a Dior dans LVMH qui distribue chez Marionnaud. Séphora a une compétence en matière de distribution sur l’échelle mondiale, de produits cosmétique. * Compétence en matière d’innovation * En matière de création de valeur

Politique et de la Strtégie du Groupe LVMH Sommaire Introduction ……………………………………………………………..… 2 I. La carte d’identité de l’entreprise …………………………….. 2 II. La corprate strategy ……………………………………………….. 3 III. Présentation du DAS Mode et Maroquinerie ………... 4 - Analyse SWOT du DAS …………………………………….. 4 - Analyse du cycle de vie ……………………………………. 10 - Facteurs clés de succès ……………………………………. 11 IV. L’analyse PESTEL du groupe LVMH …………………..….. 12 V. Les stratégies

la proportion grandissante des classes à hauts revenus dans la  population,  • la conquête de nouveaux marchés (la Chine..),  • le développement des voyages (un quart des articles de luxe sont achetés au cours dʹun voyage). • En outre, les biens de luxe européens bénéficiant de la  mondialisation (uniformisation ?) des modes, ne souffrent guère de  la concurrence des autres continents.  Introduction • Une nouvelle tendance la démocratisation • La tendance initiée dans les années 1990 ‐ nouveaux produits pour  une clientèle élargie ‐