Les Relations Patronales Syndicales Et La Grh

provient des théories de contrats et d’agence, qui fournissent une explication du cadre des relations et des comportements des agents économiques (actionnaires, dirigeants, salariés, etc.) fondée sur les arrangements ou contrats, formels ou informels, qui les lient à l’entreprise et mettent l’accent sur les problèmes d’incitation, de motivation et de contrôle qui surviennent dès lors que de telles relations s’établissent. Dans ce cadre d’analyse, les individus sont supposés maximiser leur utilité

personnels de la fonction publique hospitalière VIII. Le temps de travail dans la fonction publique Lors de la mise en place des 35 heures puis des 32 h 30 de nuit, les établissements publics de santé ont du « négocier » avec leurs organisations syndicales un « contrat d’amélioration des conditions de travail » avec réduction de ce temps de travail. Généralement ce contrat reconnaît des spécificités « locales » que nous ne pourrons traitées ici. Nous ne reprendrons que « strictement » les textes

§2) Remarques II) Fayol Page 14 §1) Les principes §2) Les limites Conclusion (Page 16) Chapitre 2 : L’école des relations humaines (Page 16) I) Des critiques internes et externes à l’école des relations humaines Page 16 §1) Les critiques internes §2) Les critiques externes II) Les fondements expérimentaux de l’école des relations humaines Page 17 III) Les enseignements des expériences Page 17 IV) Les prolongements des expériences Page 17 §1)

cette idée reçue fut peu à peu délaissée dans les débuts du XXème siècle avec l’apparition des premières théories relatives à la gestion des ressources humaines à savoir l’école classique, l’école des relations humaines et l’école moderne qui ont permis l’évolution de la perception de la GRH. L’école classique : En 1910, Fayol a émis une théorie dite théorie administrative qui fut développée aux Etats-Unis et en Allemagne par divers autres penseurs et qui prône l’idéal de l’organisation du

managers, les salariés et les employeurs? • Pourquoi certaines entreprises fabriquent-elles l'ensemble d'un produit, alors que d'autres se focalisent sur certaines étapes du processus productif? • Pourquoi observe-t-on une multiplication des relations inter-entreprises de sous-traitance ou de partenariat? • Pourquoi certaines entreprises s'engagent-elles avec succès dans l'innovation, alors que d'autres n'y parviennent que difficilement? • Etc... Il ne s'agit pas uniquement de répondre

limitation de la production et de la productivité pour Taylor  Existence d’une « flânerie systématique » qui empêche les ouvriers de bien réaliser leur travail et aux patrons de contrôler sa bonne exécution. Elle tire ses origines des mauvaises pratiques patronales. Il existe trois causes de « flânerie systématique » : a) L’idée fausse des ouvriers selon laquelle une augmentation de la productivité entraînerait inévitablement le licenciement d’une partie d’entre eux. b) Les systèmes défectueux d’organisation

difficultés des familles (l’assurance chômage n’existait pas), des associations se sont créées pour jouer un rôle de solidarité et apporter une aide aux personnes. Souvent organisées par des mouvements caritatifs, des paroisses, des organisations syndicales, elles se sont surtout développées à partir de 1945, au lendemain de la seconde guerre mondiale. C’est dans le prolongement de cette dimension solidaire que s’est mise en place la politique dite d’action sociale des pouvoirs publics : crèches municipales

législation interne avec les dispositions des instruments internationaux relatifs aux droits de l’homme ratifiés par le Maroc  Du code du travail et de l’harmonisation des législations et des réglementations régissant les relations professionnelles et l’exercice des libertés syndicales  Du code de la famille réformant la Moudawana dans le sens d’une égalisation des rapports de genre (homme-femme) et visant l’intégration de la femme dans la responsabilité politique et sociale et dans le processus de

________ __________________25 II.L’EMPLOYABILITE UN CONCEPT COMPLEXE______________________________________________ 26 2.1. L’historique ____________________________________________________________ ___ 26 2.2. L’employabilité au cœur de relations dialectiques _______________________________ 28 2.2.1. L’employabilité & le marché du travail ______________________________________________28 2.2.2. L’employabilité & les compétences ___________________________________________________31 2.2.2.1

management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET SON CLIENT 3 L’ACHAT ET LA VENTE DE CONSEIL La demande de conseil 1. Les organisations et leurs types de demandes