Les Ecoles Managériales

Juin 2008 • N°19 Le développement des compétences managériales Professionnaliser les managers Jean Simonet Avec la par ticipation de Catherine Boucher Hedy Caplan Denis Fompeyrine Olivier Labarre Brice Mallié Arielle Obadia Philippe Perez Nathalie Serpossian Catherine de Trogoff « Les affaires sont une succession d’essais et d’erreurs. Ce n’est pas une science. On fait juste avancer les choses et personne n’a la formule magique. S’il y en a une, elle consiste à impliquer tout le monde

institutionnels de dialogue social. Dans la seconde partie, nous présentons plusieurs cas issus de nos recherches empiriques sur les interactions professionnelles franco-allemandes que nous analysons à partir de différences de perception des rôles managériaux, de perception du temps et de style de communication. IntroductIon A près la phase difficile de reconstruction de l’après-guerre (Wiederaufbau), l’Allemagne a connu dans les années 1970 et 1980, en tant que République fédérale d’Allemagne

nécessité d’une réponse de plus en plus fine aux évolutions du marché. • 4 Plan 1. Gestion prévisionnelle des emplois et stratégie d’entreprise. 11. GPEC et réponse aux évolutions du marché. 12. Cadre législatif de la GPEC. 13. Contraintes managériales et difficultés. 14. Comment répondre aux aspirations individuelles et collectives. 2. Evaluation et évolution collective. 21. Méthodologie. 22. Mise en œuvre et actions. 23. La mesure de l’efficacité collective. 3. Evolution individuelle

2. Les approches humaines et les définitions récentes A partir des années 30, on va essayer de prendre en compte les dimensions « oubliées » (JF. Chanlat) par les approches classiques. On accorde de l’important à la dimension humaine (nombreuses écoles et courants de pensée remettant en cause le taylorisme – fordisme à partir des années 1930). De ces approches découlent différentes définitions tenant compte de la complexité des organisations. Ces approches vont essayer de comprendre la complexité

ordinaires, à tout le moins en ce qui concerne leurs capacités d’apprentissage, et ils devraient donc être à même d’en assimiler, disons, un élément de plus que le chiffre magique… plus deux. C’est pour cela que nous proposons dans cet ouvrage dix écoles d’élaboration de la stratégie. Même si on laisse de côté les capacités cognitives, l’étude d’un vaste corpus de documents a fait apparaître dix points de vue distincts qui, pour la plupart, se reflètent dans des pratiques de gestion. Chacun d’eux a

Les écoles de la théorie des organisations | | ------------------------------------------------- I- les Ecoles traditionnelles de la théorie des organisations :1) L'Ecole classiqueParmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent le français FAYOL et l'américain TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous trois sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs idées ont été largement mises en pratique dans les

marocain, en témoignent les débats ininterrompus sur les problématiques et les enjeux RH entre décideurs, dirigeants, salariés et partenaires sociaux, mais aussi le développement spectaculaire de cette discipline au sein des universités et grandes Ecoles de Commerce. Il est à souhaiter que l’évolution spectaculaire de cette fonction puisse démontrer un lien direct entre l’investissement sur le capital humain et les bénéfices dégagés par le développement de la performance de l’entreprise. Il n’en demeure

travaillé, la plupart ont effectué des études de commerce (BTS, Grandes écoles..). Principalement détenteurs d’un bac + 2 et dotés de compétences managériales, les employés gravissent les échelons grâce à la promotion interne. Dans l’industrie et les services, de nouvelles fonctions émergent, comme responsable du développement e-business. Mais les cadres commerciaux classiques restent très recherchés. Les jeunes diplômés des grandes écoles notamment se voient offrir des postes de direction dans certains

.............. 49 TROISIEME PARTIE – COMPLEMENTS PEDAGOGIQUES DU REFERENTIEL50 La dimension managériale dans les finalités du BTS Assistant de Manager ............................................................ 50 I – La dimension managériale ou le management opérationnel ............................................................................. 51 II - Délimitation de la dimension managériale dans chacune des finalités du référentiel................................... 54 Les compétences

............. 49 TROISIEME PARTIE – COMPLEMENTS PEDAGOGIQUES DU REFERENTIEL51 La dimension managériale dans les finalités du BTS Assistant de Manager ............................................................ 51 I – La dimension managériale ou le management opérationnel ............................................................................. 52 II - Délimitation de la dimension managériale dans chacune des finalités du référentiel................................... 55 Les compétences