Les Ecoles Managériales

point d’ancrage du postulat d’efficience puisque le jeu de l’autoréférentialité normalisatrice va ainsi pouvoir jouer sans entrave. Le thème de la soumission - domination permet ainsi de mettre en exergue, dans l’autoréférentialité des politiques managériales de gestion de la performance globale (car elle s’applique à tous et à tout), la façon dont le conformisme y joue un rôle important et la dimension politique qui joue en ce sens. Plutôt que de parler directement de ce conformisme-là, la médiation

Année 2007/2008 20/11/2008 Jean Bretin 1 Sommaire ► Introduction : les 3 dimensions du total quality management ( TQM ) I – Le leadership managérial - Inventaire des rôles et tâches liées au management lié Les rôles du manager selon H Mintzberg Exemple de grille d’analyse du style managérial d’ managé Style managérial et cultures d’entreprise managé d’ II – L’implication du personnel - Rendre le personnel acteur de progrès progrè Le centre de profit, lieu de responsabilisation

n’est pas étranger, d’une part, à ce que l’on appelle le practice turn en sciences sociales (Schatzki, Knorr-Cetina et von Savigny, 2001) et, d’autre part, à la demande des gestionnaires qui, au-delà des modèles prescriptifs qu’ils apprennent dans les écoles de gestion, souhaitent que les chercheurs développent des connaissances concrètes plutôt que des modèles génériques difficilement actionnables. Ainsi, tant dans les sciences sociales qu’en sciences de gestion, il existe actuellement une tendance à

sous-thèmes : l’histoire du marketing, son rôle et son évolution. Le marketing est apparu dès le XIXe siècle mais ce n’est que dans les années soixante qu’il se développe et que de nombreuses théories de marketing s’inscrivent dans les pratiques managériales pratiquées en entreprise. Nous étudierons les principaux courants de pensée du marketing. Le rôle du marketing est d’anticiper et de s’adapter à tout type de demande, en proposant des produits ciblés, il s’inscrit dans la notion d’échange et de

remarquer dans tous les milieux. Il doit aussi être ambitieux, mobile, autonome, adaptable, être capable de prendre de la hauteur de vue et être à l’aise dans la prise de décision.  Au niveau de leur trajectoire, les CHP viennent tous de grandes écoles (peu de carrières d’autodidactes,) L’âge est un critère déterminant ,compris entre 30 et 45 ans. Caractéristique des CHP  Passé cet âge, il est peu probable de faire un jour partie de ce vivier.  Pour certaines entreprises, le meilleur parcours

Dédicace…………………………………………………………..1 Remerciement……………………………………………………2 Introduction………………………………………………………3 I. Chapitre : le management : essai de définition…………………………….............5 A. Définition………………………………………………………………….5 B. Pensée manageant et managériale…………………………………...6 C. Les écoles du management……………………………………………9 D. Les modes du management…………………………………………...13 II. Chapitre : l’organisation : histoire et évolution…………………………….17 A. Définition…………………………………………….……………………………17 B. Histoire

… - Domaines d’activités et chiffres clés : résultats financiers, chiffre d’affaires,… - Position sur ses marchés : stratégie, produits, partenaires, concurrents, forces et faiblesses,… - Organisation humaine : structure organisationnelle, mode managérial, effectifs… - Organisation du système d’information et des activités informatiques : principaux services et applications, moyens, métiers, organisation… B – Focus sur le service du stage - Positionnement du service : missions, position dans l’organigramme

Réseaux de distribution - Concurrence Organigramme - Politique - Système managérial Contenu des missions à réaliser de la façon la plus détaillée possible : - Missions principales - Tâches qui en découlent - Objectifs assignés (quantitatifs et qualitatifs) - Moyens Responsabilités Autorité – Effectif encadré – Autonomie – Budget à gérer Comportements Travail en équipe – Prise de décision – Coordination – Approche managériale souhaitables Critères et modalités du contrôle Contrôle Difficultés du Liées

l’entreprise font état de leur préoccupation devant un phénomène inédit : la hausse croissante des cas de cadres « experts » qui refusent d’être promus à des fonctions managériales. Ces refus semblent dans une large mesure à mettre sur le compte d’une réticence face à l’exercice du pouvoir de sanction associé à la fonction managériale. La dimension humaine dans l’exercice du commandement d’équipe, qui implique d’être attentif aux difficultés personnelles des collaborateurs et, le cas échéant, de les

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