Jointe Venture Legrand

affaires.
 A
 cela
 s’ajoutent
 les
 multiples
 paramètres
environnementaux
que
l’on
découvre
au
fur
et
à
mesure.
 


Les
 entreprises
 occidentales
 expérimentent
 l’omniprésence
 de
 l’Etat
 et
 apprennent
 non
 sans
difficulté
à
cogérer
des
joint-ventures
avec
ses
représentants.
Opacité
de
l’information,
 conflits
 de
 vision
 sur
 la
 place
 du
 management
 et
 des
 ressources
 humaines,
 primauté
 du
 court
 terme
 sur
 les
 démarches
 de
 projet…
 Dans
 les
 secteurs
 récemment
 libéralisés

Ressources Moyenne Mention de la compliance /conformité ou de l’éthique dans le Rapport du Président sur le contrôle interne EN PRATIQUE L’ENGAGEMENT DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LEGRAND « Confirmation du Président Directeur Général de l’engagement du groupe dans le pacte mondial 87% “ Le groupe Legrand renouvelle son engagement vis-à-vis des dix principes du Pacte Mondial. Depuis 2006, date de notre adhésion au 70%Pacte Mondial, nous avons cherché à faire progresser dans notre 65% périmètre

types de stratégies MOTS CLES - Concentration horizontale - Concession - Croissance interne - Croissance externe - Différenciation - Diversification - Franchise - Fusion, Absorption, Scission - Groupement d’Intérêt Economique (GIE) - Filiale - Joint-ventures - Intégration - Sous-traitance - Spécialisation - Stratégie de niche, de créneau - Stratégies d’impartition - Stratégie Internationale - Théodore Lévitt 1 LES TYPES DE STRATEGIES I. LES MODALITES DE CROISSANCE A. La croissance interne 1

2011, contre 48,5 Md USD en 2010. Une grande partie de ces investissements est allouée au développement ou au lancement d’activités.  Plus de 850 des 1.000 premières entreprises mondiales sont établies au Brésil sous forme de filiales ou de joint-ventures.  La Bourse de Valeurs de São Paulo, la BM&FBOVESPA, est la plus grande et la plus structurée des pays émergents.  Capitalisation de la Petrobras, de l’ordre de 120 milliards de BRL, avec BM&FBOVESPA qui devient la deuxième plus importante

représente le plus haut niveau de risque et d’engagement par les investisseurs étrangers. • La participation dans une Joint Venture c.à.d. les investisseurs étrangers et les investisseurs locaux s’accordent pour créer une nouvelle entité en contribuant au capital, puis en partageant le risque, les recettes, les dépenses et le contrôle de la Joint Venture. 2. les prêts entre maisons mères et filiales. 3. les bénéfices réinvestis. 4. les investissements immobiliers

situation concurrentielle la plus proche de la concurrence pure et parfaite. 2 Cependant, comme les débats publics l’ont à nouveau montré, entre autres, en 2001 (voir l’interdiction par la Commission européenne des projets de fusion entre Schneider et Legrand et entre Tetra Laval et Sidel), les projets de fusion entre grands groupes industriels et les décisions des autorités de la concurrence opposent des arguments qui s’affrontent notamment sur la « bonne » définition du marché pertinent et, par conséquent

la décision comptable doit refléter le choix organisationnel. Ainsi les comptes de gestion vont diriger les comptes financiers et seront dirigés par les pratiques organisationnelles. Partant du constat que la comptabilisation des opérations de joint ventures varie entre les firmes dans les différentes phases de l’industrie extractive (exploration versus production). Wittred et Zimmer (1994) expliquent les choix comptables par les différents types d’actifs et la manière dont ils sont financés. Zimmerman

ou moins forte le rattachement des filiales au groupe. La marque locale est totalement autonome en ce qui concerne l’appellation, le logo, l’identité, la charte graphique…et la gestion de la marque en général. C’est le cas des marques locales de Legrand avec Pass and Semour aux Etats-Unis ou Bticino en Italie. La marque locale est maintenue mais l’appartenance à la marque globale est rappelée, plus ou moins discrètement, en mentionnant le nom du groupe et son logo à l’arrière du produit par exemple

Pierre-Yves Panis. Directeur design & user experience d’Orange depuis le 5 novembre. Il a créé et dirigé durant 8 ans une ONG au Zimbabwe, a été principal designer chez Moen (USA). Depuis 2003, iI était directeur du design et directeur artistique du groupe Legrand. Formation : ENSCI. Gilles Rougon. Design manager à EDF-R&D, EnerBAT. Il est à EDF R&D depuis 1999. Formation : Centrale Lille, DEA génie électrique (USTL), DESS design industriel (UTC). François Lenfant. Manager, Global product design, Developed

2). Depuis, le développement d’outils économiques a permis d’affiner le raisonnement pour prendre en considération les comportements stratégiques des concurL’exemple récent du démantèlement exigé par la Commission Européenne de la fusion Schneider Legrand montre que c’est une alternative qui est parfois utilisée, même si elle ne l’est que très rarement. 3 Voir l’interview de Frédéric Jenny dans le Monde de l’économie daté du 26 septembre 2000. 2 4 rents dans différentes structures de marché