Human resource management

Nous n’en avons toutefois retenus que deux qui ont bien marqué l’évolution des modèles de gestion de la diversité, c’est-à-dire, celle de Adler et celle de Cox. En premier lieu, Nancy Adler (1983) définit six (6) approches possibles pour le management interculturel: esprit de clocher, ethnocentrique, polycentrique, comparative, géocentrique et synergique. Pour l’esprit de clocher, la seule limitation par définition est que la culture n’est pas considérée comme un facteur. Elle est, en effet,

managériales et de leadership, le management de la connaissance, de la performance, des valeurs et de la culture de l’entreprise. Quel que soit le secteur d'activité audité, de nombreuses études et observations menées par les DRH 6 démontrent le lien entre la richesse du capital humain et le niveau de rendement pour les actionnaires. 1ULRICH D., "How the Human Resources Function can create value and drive Strategy Success" ULRICH D., BROCKBANK W., "The Human Resources value proposition" Harvard Business

le management stratégique assimile la notion de planification stratégique. Ensuite, la stratégie peut être imaginée en termes d’ « environnement ». Toute décision qui aura donc pour but de renforcer l’entreprise face à la concurrence sera inclue dans cette section. La notion de lutte sur les marchés apparaît et crée une connexion avec le marketing stratégique. Enfin le thème du « changement » inclus toutes les actions qui concernent des évolutions structurelles importantes dans le management de l’entreprise

the bar: using competencies to enhance employee performance, Scottsdale : ACA, 72 p. AUDET, M., 1995, «Stratégies de rémunération et accréditation ISO-9000», Actes du VI ième Congrès de l’AGRH. BARNEY, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120. BARTOL, K. M., LOCKE, E.A., 2000, «Incentives and Motivation», in Compensation in Oganizations: Current research and practice, S.L., Rynes, B. Gerhart, Dir. Jossey Bass, Californie, p.104-150. BERGER, P

printing: Jed Graphic & Multimédia © UNESCO 2002 • CULTURAL DIVERSITY • 2 Preface I n these troubled times with the world in search of its bearings, and wayward minds using the terms “culture” and “civilization” in an attempt to turn human beings against one another, there is an urgent need to remember how fundamental cultural diversity is to humanity itself. ever-increasing gains in diversity – had opened it up to still living forms of that creative genius, to embrace what we call

organization who is very focused on service deliv- 4. ery but lacks any formal training in accounting or business. 5. business. 6. Lack of attention to background screening or employment policies. 7. A "black box" information system with no useful management reports. 8. An organizational structure that complicates the supervision process. 9. Complicated regulatory reporting issues. No audit An office manager who is professionally trained in some field other than APRIL 2008 / THE CPA JOURNAL

vi L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE – ENAP LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES Alberta APS GAA PAO PMF Alberta Public Service Government Accountability Act Personnal Administration Office Performance Management Framework Australie AG Act ANAO APS APSC AWAs CAC Act CAs DEWR DFA DoT DPMC FMA Act JCPAA MAC PAESs PBS PS Act SES WR Act Auditor General Act 1997 Australian National Audit Office Australian Public Service Australian Public Service Commission

Economique (ISSN : 2676-2013) Vol 8. N 0 01 - Janvier 2017. PP: 329-342. * Corresponding Author 923 923 Management des compétences nouvelle enjeux stratégique pour la gestion ressources humaines Management des compétences nouvelle enjeux stratégique pour la gestion ressources humaines Dr. Laala RAMDANI * Maitre de conférences « A », Faculté des sciences Economiques, Sciences commerciales et sciences

nombre de 42 dans la 4 édition) au sein de neuf domaines de connaissance (Knowledge Area) couvrant l’ensemble des domaines communs dans les projets : Integration Management, Scope Management, Time Management, Cost Management, Human resource Management, Quality Management, Communication Management, Risk Management et Procurement Management. Naturellement, ces processus sont globaux et formulés pour l’ensemble des organisations. Un ajustement peut donc être nécessaire, de sorte à satisfaire les besoins

de survivre et de se développer. La planification stratégique cède la place au management stratégique, apparu dans les années 1970, notamment sous l’impulsion de I. Ansoff (1975). Le management stratégique se substitue à la planification à long terme, cette dernière marquée par une lecture assez rigide du futur s’appuyant principalement sur des objectifs affichés, des choix de couples produits/marchés. Le management stratégique souligne, en revanche, la nécessité de prendre en compte dans l’approche